Szczęściarze w pajęczynie sieci

Awans na kierownicze stanowisko dla pokoleń był synonimem sukcesu zawodowego. Był, bo tradycyjna hierarchia w firmach odchodzi do lamusa. Zamiast ścisłego podziału obowiązków i menedżerów w roli samotnych dyrygentów jest współpraca i otwartość na dialog. A zamiast zamkniętych drzwi i piramidalnych ludzkich zależności – sieć pajęcza. 
Chętnych, by w nią wpaść, nie brakuje.

Hierarchia stanowisk w przedsiębiorstwach jest tak stara, jak... rewolucja przemysłowa. Jej idea sprowadzała się do tego, by garstka wykwalifikowanych osób zarządzała olbrzymią grupą pracowników. Nikt nie myślał o motywacji, rozwoju czy awansie. Liczyła się efektywność.

Na przestrzeni dziesięcioleci zmieniały się realia rynkowe i oczekiwania pracowników. Wyrastały kolejne korporacje, ale wiele z nich wpadło w pułapkę stworzonych przez siebie procedur. To, co miało usprawniać zarządzanie i minimalizować błędy, w przypadku projektów innowacyjnych czy rozwojowych okazuje się ich największym hamulcem.

– Prezesi małych i średnich firm mówią wprost, że taki model się po prostu wyczerpuje. W obecnych warunkach społecznych i gospodarczych nie spełnia już swojej funkcji – mówi Katarzyna 
Latek–Olaszek, coach z wieloletnim doświadczeniem w pracy dla dużych organizacji. Przekonuje, że na rynku pojawiło się nowe pokolenie pracowników, którzy wychowali się w innych realiach i mają odmienne oczekiwania. Równocześnie wytworzyła się też całkiem nowa grupa konsumentów. Pokolenie Z ma zupełnie inne priorytety niż ich rodzice. Ci ludzie przede wszystkim nie chcą dłużej być częścią organizacji. Dla nich celem nie jest awans czy konkretne stanowisko, ale możliwość rozwoju i robienia rzeczy ciekawych, nawet kosztem niższego wynagrodzenia. To pokolenie, które bardzo chętnie używa słów „projekt", „start–up", „ciekawy event". Na co dzień funkcjonuje w sieci – kontaktów, zależności, zobowiązań, interesujących znajomości. Tak samo chce działać w pracy. Zamiast kaskadowej hierarchii oczekuje sieci pajęczej. Chce się poruszać w jej obrębie, a nie trwać w wyznaczonym miejscu. To z kolei wymusza ogromną zmianę w myśleniu pracodawców.

– Przy okazji jest też gigantycznym wyzwaniem dla działów personalnych we wszystkich firmach – dodaje Jakub Malinowski, doradca kariery i starszy specjalista w dziale HR jednej z dużych międzynarodowych firm. Przekonuje, że potrzebna jest całkowita zmiana sposobu działania. Dotychczas motywatorem były wynagrodzenie, podnoszenie kompetencji, awans i stabilizacja. – Tymczasem mamy przed sobą świetnie wykształcone pokolenie, nierzadko z dyplomami dwóch, trzech uczelni. To ludzie interdyscyplinarni, którzy wysyłają do pracodawcy jasny komunikat: nie chcemy stabilizacji.

Wiatr zmian

– W Polsce preferowane są wciąż tradycyjne struktury hierarchiczne. W spółkach Skarbu Państwa czy instytucjach publicznych nie ma przestrzeni na innowacje. Związane jest to także z kulturą pracy tych organizacji, gdzie stanowisko wciąż definiuje pozycję pracownika. Formalne dokumenty pokazują też, kto pełni jaką funkcję, i określają jego zakres kompetencji – tłumaczy Katarzyna 
Latek–Olaszek. Nad Wisłą zmiany najszybciej docierają do młodych firm, które współpracują z zagranicznymi partnerami i czerpią z ich najlepszych doświadczeń. Małe i średnie przedsiębiorstwa są też dużo bardziej elastyczne.

Paweł Ślusarczyk jest business development managerem w Centrum Druku 3D. To właściciel największego w Polsce portalu poświęconego branży druku przyrostowego. Firma prowadzi też szkolenia i organizuje konferencje. – Cała branża ma zaledwie kilkuletnią historię. Wszystko jest stosunkowo nowe, przez co wciąż jeszcze można tu spotkać wizjonerów. Z ciekawością obserwuje, jak młode start–upy w kilkanaście miesięcy potrafią wywalczyć sobie całkiem niezłą pozycję na rynku – opowiada Ślusarczyk. A skoro branża jest dynamiczna, również on musi się do niej dostosować. – Oczywiście w firmie ja jestem szefem, ale moi pracownicy mają bardzo dużą autonomię. Samodzielnie definiują cele i szukają najlepszych rozwiązań, aby je zrealizować. W zależności od projektu podejmują różne role. Brak ścisłego nadzoru nad ich pracą oznacza, że muszą przejąć na siebie część odpowiedzialności. Niestety, nie każdy to potrafi, dlatego z niektórymi pracownikami musiałem się rozstać.

Kręgi władzy

Po co ta zmiana? Aby maksymalnie wykorzystać potencjał pracowników. Badania pokazują, że małe zespoły są dużo bardziej efektywne. Dlatego coraz więcej korporacji dostrzega potrzebę przebudowy swoich struktur. Problem w tym, że nie ma gotowego, sprawdzonego wzorca. Wiele firm na początek przenosi kompetencje w dół hierarchii w sposób nieformalny. Testuje nowe rozwiązania. Jedna ze spółek Amazona, firma Zappos, oficjalnie zrezygnowała z menedżerów, formalnych tytułów stanowisk oraz tradycyjnej korporacyjnej hierarchii. Zamiast tego przyjęła holokrację – model pracy stworzony przez Briana Robertsona. Metoda ta proponuje ewolucyjne podejście do budowania struktury i przeniesienie decyzyjności ze szczebli menedżerskich na pojedynczych pracowników. Robertson proponuje zorganizowanie pracy poprzez tzw. kręgi – zespoły, które współpracują ze sobą, realizując powierzone im zadania. W ten sposób chciał wyeliminować wszystkie czynniki wpływające negatywnie na efektywność – nieproduktywne spotkania, centralizację decyzyjności i mało przejrzystą strukturę, a co za nią idzie – podział kompetencji i potencjalne powody konfliktów w zespole. Menedżerowie Zapposa w nowych rolach się nie odnaleźli – w ciągu kilkunastu miesięcy z firmy odeszła większość pracowników sprawujących wcześniej kierownicze stanowiska.

– Zmiana myślenia to proces powolny i bolesny – podkreśla Jakub Malinowski. – Wiele osób po prostu nie zrozumie nowych realiów. Chodzi przede wszystkim o posiadanie władzy, z którego nie każdy potrafi zrezygnować. W mojej pracy obserwuję wiele osób na kierowniczych stanowiskach, które mają kłopot z delegowaniem zadań. Ci sami ludzie nie będą prawdopodobnie potrafili stosować założeń płaskiej struktury. Hierarchia jest ich jedynym punktem widzenia, daje im poczucie bezpieczeństwa i sprawowania kontroli. Równocześnie jest też wielu pracowników, którzy preferują odtwórczą pracę i jasno sprecyzowane nie tylko zadania, ale także schematy ich realizacji. I nic dziwnego, w takim systemie funkcjonujemy przecież od dziesięcioleci...

W nowych rolach

Czesław Sikorski w książce „Organizacje bez wodzów" tłumaczy, że hierarchie powstały głównie po to, by członkowie organizacji zbudowanych w taki sposób czuli się bezpiecznie. – Zawsze będą takie miejsca w firmach i takie role, które będą wymagały powtarzalności wykonywanych zadań, np. księgowość czy nadzór – przyznaje Katarzyna Latek–Olaszek. – Coraz częściej jednak pracodawcy oczekują od pracowników, by stali się w ramach struktur małym przedsiębiorcą. Taki pracownik nie jest odgórnie sterowany, sam wyznacza swoje cele i znajduje sposoby ich realizacji. Problem polega na tym, że ani pracodawcy, ani pracownicy nie są jeszcze do tego przyzwyczajeni i – co za tym idzie – brakuje im przygotowania.

Szef, który oczekuje od pracownika kreatywności i samodzielności w myśleniu, nie powinien wymagać od niego równocześnie bezwzględnej podległości. Bo taki człowiek nie spełnia oczekiwań, tylko realizuje własne cele zbieżne z interesami firmy. Taka sytuacja powoduje jednak, że od czasu do czasu pojawiają się rozbieżności między celami pracownika i pracodawcy. Chociażby te dotyczące wolnego czasu, kontroli, tempa pracy.

Zdaniem Jakuba Malinowskiego pracownicy chcą, by wykonywane przez nich zadania były przede wszystkim ciekawe. Nowa struktura jest tylko środkiem, który może ułatwić im wymknięcie się sztywno ustalonym ramom. Przyjmowanie różnych ról w obrębie organizacji z założenia ma gwarantować nowe wyzwania. – Ciekawe, że definicja samodzielności zmienia się w zależności od pokolenia na rynku pracy. Młodzi ludzie chcą działać samodzielnie, ale w sieci. Czyli powierzone im zadania chcą realizować w obrębie zespołów – dodaje.

Katarzyna Latek–Olaszek przez kilka lat w średniej wielkości rodzinnej firmie badała kwestie wpływu podwładnych na szefa. Wyniki badań pokazały, że kwestie przywództwa i zarządzania ulegają na naszych oczach solidnej redefinicji. Mnożą się więc pytania: czy kadra zarządzająca jest w stanie oddać władzę (a przynajmniej jej część)? Czy rozumie, że taki model również jej się opłaca? Wreszcie: czy pracownicy są na tyle dojrzali, by wziąć na siebie odpowiedzialność? – Na te pytania poznamy odpowiedzi dopiero za kilka lat. Co do jednego nie mam wątpliwości: to będą bardzo ciekawe czasy – dodaje.