Prezes w krótkich spodniach

W ciągu najbliższych 10 lat pokolenie Y zdominuje światowy rynek pracy. Do sytuacji, w której szef jest młodszy od pracownika i mniej od niego doświadczony, dochodzić będzie coraz częściej. Tylko czy to na pewno niezręczność?

Piotr Orzechowski ma 29 lat i jest najmłodszy spośród czterech założycieli firmy Infermedica, zajmującej się dostarczaniem technologii sztucznej inteligencji dla firm z branży zdrowia i IT. – Nasz dyrektor medyczny, Irving, ma 65 lat, mieszka pod Los Angeles i jest lekarzem z 30–letnim stażem. Roberto z Nowego Jorku dobiega sześćdziesiątki. Adam z kolei niedawno obchodził 40. urodziny – wylicza młody prezes. I przekonuje, że jak na start–up to dość rzadka kompozycja wiekowa.

Obok młodego prezesa jest więc dyrektor w wieku jego ojca. Są też pracownicy, których doświadczenie idzie w dziesiątki lat. – Taka sytuacja nie jest łatwa dla obu stron 
– podkreśla Małgorzata Majewska z Monster Polska, firmy specjalizującej się w tworzeniu rozwiązań z zakresu rekrutacji online. Bo gdy szef ma krótki staż zawodowy, pracownicy mogą nie wykonywać jego poleceń, a nawet sabotować niektóre działania. Dlatego przełożony musi pokazać, że potrafi zarządzać zespołem. I nie bać się trudnych decyzji.

– Nikt z nas nie jest alfą i omegą – mówi Patryk Szymczak, dyrektor w CloudYourCar.com. 
– Sukces menedżera zależy od tego, jaki zespół dobierze. W jego interesie jest pozyskanie jak najlepszych ludzi.

Wtóruje mu Michał Środa, senior HR consultant z GoWork.pl. – Jeżeli szef zatrudnia pracownika mającego większe doświadczenie i wiedzę, dobrze to o nim świadczy – mówi. Umiejętność dobierania sobie kompetentnych pracowników to cecha dobrego lidera. – Nasz umysł często posługuje się schematami. Choćby takim, że szef jako osoba decyzyjna powinien być starszy i bardziej doświadczony od reszty. Podwładny automatycznie kojarzy się z osobą mniej kompetentną i młodszą – kimś, kto dopiero uczy się nowych umiejętności. Dziś często już tak nie jest.

Już ja im pokażę

Istnieje więcej cech, które wpływają na etos pracy, niż tylko poziom IQ i doświadczenie. Są to m.in. umiejętność oceny, etyka pracy, umiejętności komunikacyjne i zdolność do pracy w zespole. 
– Dobry szef przede wszystkim dobrze zna swój zespół, jego mocne i słabe strony, a jednocześnie mądrze wykorzystuje kompetencje podległych osób – zauważa Michał Środa. I przekonuje, że zamiast wyjaśniać, jak coś wykonać, lepiej skoncentrować się na mówieniu, co należy zrobić. A potem pozwolić pracownikom podjąć się zadania, umożliwiając im samodzielnie dobranie narzędzi i techniki pracy. – Młodszy szef może czuć się niepewnie, bo jego decyzje na pewno będą omawiane – mówi Michał Środa. Ale to w końcu nic nadzwyczajnego. – Im wyższe stanowisko, tym częściej będziemy musieli decydować o zadaniach, których sami nie bylibyśmy w stanie zrealizować, bo brakuje nam wiedzy i doświadczenia.

Trudno jednak nie ulec pokusie wykonywania niektórych zadań samodzielnie. Nawet gdy wiemy, że mamy w zespole osoby, które powinny się nimi zająć. – Młodszy szef często czuje, że musi sobie na szacunek przełożonych zasłużyć – mówi Michał Filipkiewicz z portalu Praca.pl. Brawo za odwagę! Jest w tym podejściu jednak małe „ale". Jeśli zabierzemy się do jakiegoś zadania za wszelką cenę, możemy zyskać opinię menedżera, który wtrąca się w pracę innych i wszędzie dokłada swoje trzy grosze. Dochodzi do tego zwłaszcza wtedy, gdy chcemy podjąć decyzję o realizacji zadania bez konsultacji z zespołem. – W efekcie taki szef nie tylko częściej popełnia błędy i szacunek do jego decyzji wśród pracowników spada, ale również nie wykorzystuje możliwości, jakie daje mu praca z osobami bardziej doświadczonymi merytorycznie 
– podkreśla Filipkiewicz.

Kiedy menedżer nie będzie doceniał doświadczonych pracowników i w miarę możliwości korzystał z ich wiedzy, szybko podkopie własną reputację. – Co gorsza, ludzie wokół niego mogą poczuć się bezużyteczni – przestrzega Michał Środa z GoWork.pl. – Albo zaczną się obawiać, że szef będzie w przyszłości podejmował niewłaściwe decyzje, a ich obarczy ewentualnymi konsekwencjami.

Za moich czasów to...

Jak uniknąć niepotrzebnych spięć i zatargów? Pozwolić pracownikom na autonomię. – Szczególnie ci starsi muszą mieć swobodę działania, w końcu przez lata na nią pracowali – radzi Michał Filipkiewicz z Praca.pl.

Te osoby warto traktować bardziej jak zaufanych doradców, doceniać ich wiedzę i lata praktyki, konsultować podejmowane decyzje. Aby jednak nie stracić szacunku, powinniśmy wyraźnie zaznaczać swoją pozycję jako menedżera i osoby decyzyjnej. W przeciwnym razie może dojść do sytuacji, której nikt nie lubi, czyli kazań otrzymywanych od starszych podwładnych, zaczynających się od słów: za moich czasów to...

Inna sprawa, że zawsze sprawdza się dwukierunkowa wymiana doświadczeń. Szef z pokolenia Y zwykle lepiej posługuje się technologiami i może np. wskazać narzędzia, dzięki którym określone zadania można wykonać szybciej. – Nie ma co traktować innych z góry – dodaje Michał Środa. Zamiast tego delegujmy zadania tak, aby wydobyć z ludzi największy potencjał. Kiedy zaś pojawia się konieczność skrytykowania pracy starszego członka zespołu, negatywne opinie zwrotne przekazujmy na takich samych zasadach jak w przypadku młodszych podwładnych. Czyli: oceniając działanie, a nie osobę.

Hej, grałeś w „Minecrafta"?

Znalezienie wspólnego języka to następna ważna rzecz do zrobienia, gdy w jednym zespole pracują osoby w różnym wieku. – Cóż, komunikacji bywa trudna – przyznaje Michał Filipkiewiecz z Praca.pl. – Młodzi pracownicy często używają wtrąceń z języka angielskiego, są przyzwyczajeni do mniej formalnego stylu bycia. A do tego swobodnie posługują się narzędziami do komunikacji.

Starszy współpracownik może więc usłyszeć, że dostał wiadomość na Twitterze, „snapa" z imprezy firmowej na Snapchacie. Albo by „taskiem z mejla zajął się ASAP". – Dla niektórych zabrzmi to kompletnie niezrozumiale i młodszy szef musi mieć tego świadomość – podkreśla Filipkiewicz.

Słowo klucz w takiej sytuacji to elastyczność. Taka powinna być kultura organizacyjna w firmie. Starsze osoby przyzwyczajone są do pracy w standardowych godzinach – przychodzą wcześnie, nie jedzą lunchów, pracę wykonują głównie w biurze. Co innego pokolenie Y. Dla niego liczy się samo zadanie. A gdzie i kiedy zostanie ono wykonane, to już sprawa drugorzędna. Starsi są również przyzwyczajeni do hierarchii w firmie, co w przypadku młodszych jest mniej istotne. Aby uniknąć ewentualnych konfliktów, Patryk Szymczak z CloudYourCar.com proponuje koncepcję Requisite Organization. Opracował ją Elliott Jaques, kanadyjski psychoanalityk i psycholog. – Jaques przekonywał, że hierarchia wewnątrz firmy powinna wynikać z tego, z jakim horyzontem czasowym dana osoba planuje w przód oraz jakiej złożoności zagadnienia potrafi rozplanować – tłumaczy Szymczak. – Pracownik realizujący powtarzalne i proste zadania może mieć w tej hierarchii wartość 1–2, menedżer 3–4, dyrektor generalny 5–6. Innymi słowy, jeśli hierarchia jest zgodna z tym, jaką poszczególne osoby mają wartość dla firmy, konflikt nie powinien się pojawić.

Adam Gołub, dyrektor Videomill, firmy specjalizującej się m.in. w tworzeniu kampanii wideomarketingu, zwraca jeszcze uwagę na motywację do pracy, gdy zatrudniamy osoby w różnym wieku. 
– Jednym wystarczą bonusy finansowe, innym – bardziej elastyczny czas pracy – mówi. I zaraz dodaje: – W branży marketingowej, w której działam, idealnie jest mieć na pokładzie młodszych i starszych. Bo to ludzie z innych światów. Dla jednych internet jest podstawą piramidy Maslowa. Dla drugich wysłanie pocztówki na święta to obowiązkowy element bożonarodzeniowej atmosfery. Jedni nigdy nie oglądali serialu „Alternatywy 4", drudzy nie wiedzą, co to „Minecraft". – Ciekawe, że dzięki wymianie tak nietypowych doświadczeń między ludźmi tworzą się silne więzi.