Po błędach go poznacie

Bez porażek trudno mówić o sukcesie. A co jeśli to szefowi powinie się noga? Czy menedżerowie potrafią stawić czoło niepowodzeniom i przyznać się do nich tak jak do sukcesów?

Mówi się, że sukces i porażka to słowa z jednego kontinuum, że nie wykluczają się, ale raczej informują o wyniku, jaki udało się uzyskać. The Beatles, Walt Disney, pisarka J.K. Rowling. Nim osiągnęli spektakularny sukces, zaliczyli w swoim życiu porażki. Ich pomysły były odrzucane i krytykowane. Mimo to potrafili przekuć je w działania, które zakończyły się powodzeniem na światową skalę.

Chociaż popełnianie błędów jest czymś ludzkim, przełożonym trudno stanąć przed całym zespołem i przyznać się do klęski. Psycholog Mariola Piotrowicz przekonuje, że podejście do porażki jest czymś, co w społeczeństwie polskim szczególnie szwankuje. W naszej kulturze już małym dzieciom w szkole wmawia się, że porażka jest czymś upokarzającym i lepiej nie próbować wcale, niż próbować narażając się na błąd i ośmieszenie. – Spójrzmy na dzieci, które wstydzą się na lekcji dopytać, jeśli czegoś nie rozumieją, odezwać się, jeśli coś jest zbyt trudne. Boją się porażki i wyszydzenia przez innych. Z takim przekonaniem dorastają. Krępują się przyznać do błędu przed przełożonymi, a gdy sami się nimi stają, też nie potrafią właściwie reagować – zauważa Piotrowicz.

Błędy silnie wpływają na kształt przywództwa. Ci, którzy unikają porażki lub nie potrafią się do niej przyznać, częściej wzbudzają wśród pracowników politowanie niż respekt.

Jej zdanie potwierdza Alina, pracowniczka warszawskiego NGO (chce pozostać anonimowa ze względu na atmosferę w pracy). – Żartujemy z zespołem, że szef naszego stowarzyszenia ma zawsze rację, a jeśli tak nie jest – patrz punkt pierwszy. Robi błędy, ale się do nich nie przyznaje. Za wszystko wini nas. To mistrz przerzucania odpowiedzialności – mówi z przekąsem.

I nie jest w mniejszości. Na forach internetowych poświęconych relacjom w firmach gros pracowników różnych branż pisze, że celowo nie zwracają uwagi przełożonym na ich błąd z obawy przed atakiem szefa. Tymczasem światowy ekspert zajmujący się relacjami pracowniczymi Christopher Gergen, dyrektor Entrepreneurial Leadership Initiative w amerykańskim Duke University, mówi dobitnie, że najważniejsze w prawidłowym przewodzeniu zespołowi jest nie tyle reagowanie na sukces, ile właściwa postawa w obliczu porażki. – Każdy błąd może być cennym momentem dla rozwoju przywództwa, pod warunkiem że przełożony będzie potrafił w profesjonalny sposób poradzić sobie z tą klęską. Profesjonalny, czyli szczery i odpowiedzialny za swoje niepowodzenie. Otwarty na to, by nawet w przypadku zespołowej porażki wziąć część winy na siebie, przyznając się wprost, że też miało się w tym udział – przekonuje. Zdaniem Gergena nie chodzi wcale o to, by przyjmować defensywną postawę i obarczać siebie winą za całe niepowodzenie, ale raczej o to, by pokazać pracownikom, że po pierwsze, jest się częścią zespołu, a po drugie, że porażka nie jest czymś wstydliwym, ponieważ właśnie wstyd zatrzymuje nas w miejscu.

Taka szczerość dobrze wpływa na komunikację w całym zespole i buduje sieć wzajemnego zaufania i wsparcia. Gdy pracownicy nie boją się przyznać do błędu, wcale nie oznacza to, że bagatelizują swoje obowiązki. Wręcz przeciwnie. W przyjaznej atmosferze nie chce się popełniać błędów, gdyż działa tutaj silniejsza, własna motywacja wewnętrzna do osiągnięcia sukcesu, a nie zewnętrzna wywołana strachem przed gniewem lidera.

Dużo bardziej efektywne dla zespołu jest wobec tego uznanie przez menedżera, że brak sukcesu może być okazją do wprowadzenia zmian, które doprowadzą do sprawniejszego funkcjonowania firmy w przyszłości. Gergen zaznacza, że warto poświęcić czas na wspólne przeanalizowanie tego, co można było przewidzieć i czemu zapobiec, a na co zespół nie miał żadnego wpływu. – Bywają przecież czynniki zupełnie niezależne. Wówczas, bez względu na dobre chęci lidera i zespołu, trudno uratować sytuację – dodaje Mariola Piotrowicz. I przekonuje, że to, jak szefowie radzą sobie po porażce, dużo więcej o nich mówi niż to, jak sobie radzą z sukcesami.

Błędy bardzo silnie wpływają na kształt przywództwa. Ci, którzy unikają porażki albo nie potrafią się do niej przyznać, zwykle szybko są oceniani przez pracowników jako niekompetentni i niemający dostatecznej wiedzy. – Jak mam zaufać pracodawcy, który uważa się za wszechwiedzącego? Wzbudza to we mnie raczej politowanie niż respekt. Wiem, że po prostu brakuje mu charakteru. A szkoda, bo miałby dużo lepsze notowania w zespole, gdyby stanął na środku sali i powiedział: załogo, przepraszam, zawaliłem ten projekt – mówi Alina.

Jej słowa potwierdzają wyniki badań wskazujące, że porażka i umiejętność przyznania się do błędu mogą przynieść większe korzyści niż sukces. Dr Paweł Fortuna, autor książki „Pozytywna psychologia porażki", zaznacza, że nie sam fakt popełnienia błędu uczyni zespół bardziej doświadczonym, lecz to, ile z tegoż błędu wyniesiemy.

Wiadomo jednak, że dla wielu przyznanie się do porażki nawet przed samym sobą może być trudne, a tym bardziej zrobienie tego przed całym zespołem. Ci liderzy, którzy do własnych porażek podchodzą zbyt emocjonalnie, z pewnością nie poradzą sobie umiejętnie z komunikowaniem ich. Olga Rzycka, psycholog i trener, autorka książki „Menedżer coachem. Jak rozmawiać, by osiągnąć rezultaty", podkreśla, że menedżer, aby zyskać zaufanie pracowników, powinien nauczyć się kontrolować swoje wypowiedzi oraz samozarządzać w przewidywalny sposób. – W pojęciu samozarządzania mieści się także umiejętność przyznania się do błędu. To odpowiedzialność za działania, a nie obwinianie innych ludzi czy okoliczności o to, co się wydarzyło. Umiejętność przyznania się, że z naszej winy coś się nie udało, nie dość, że buduje zaufanie, to także pokazuje pracownikom, że mają prawo prosić o pomoc – podkreśla Rzycka.

Zachodni pracodawcy mają więcej odwagi, by otwartcie mówić o błędach i nie traktować ich jako powodu do przelania swojej złości na pracownika. Jeden z menedżerów IBM, który zrobił błąd kosztujący firmę 10 mln dol., usłyszał od Toma Watsona, samego założyciela tej firmy, że mimo porażki nie zostanie zwolniony. „Ja miałbym pana teraz zwolnić? Nie ma mowy! Właśnie zainwestowałem w pana szkolenie 10 mln dol." – powiedział wtedy Tom Watson.

O nim, podobnie jak o Robercie Shapiro, prezesie firmy Shapiro, mówi się, że to tak zwany typ liderów tolerujących pomyłki (ang. failure tolerant leaders). Mają świadomość tego, że własne błędy albo błędy zespołu mogą być rozwojowe. Pod warunkiem że nie wynikają z lenistwa czy z zaniedbania, tylko z ryzyka. Niejako w myśl zasady, że pomyłka to znalezienie się po niewłaściwej stronie linii oddzielającej zysk od straty.

Mimo że porażkę można przekuć w spektakularny sukces, to jednak gros przełożonych, podobnie jak szef Aliny, z dystansem podchodzi do mówienia o niepowodzeniach. Dlaczego? Niestety, w biznesie rzadko kiedy przyznajemy się do błędów, bo błąd rozumiemy w kategoriach słabości i kompromitacji. W obawie przed złym PR-em albo utratą pozycji liderzy raczej wolą przemilczeć porażkę albo obarczyć nią cały zespół. – Taki rodzaj zarządzania wynika z lęku przed utratą autorytetu i z nieumiejętności radzenia sobie w sytuacjach podbramkowych. Ci menedżerowie obawiają się, że porażka będzie ośmieszeniem, boją się kuluarowej krytyki. Dlatego idą w zaparte, że oni do porażki nie przyłożyli ręki. A to jest strategicznym błędem, bo obniża autorytet wśród pracowników – przestrzega Mariola Piotrowicz. – Nikt nie będzie szanował szefa, który nie potrafi godnie wyjść z trudnej dla siebie sytuacji. Jeśli będzie chował głowę w piasek lub – co gorsza – obwiniał innych, autorytet sięgnie bruku.