Patent na sukces według Jarosława Józefowicza

Mam takie powiedzenie, że na drabinę sukcesu nie da się wspiąć z rękami w kieszeniach. Zdarzało się, że przychodziłem do pracy razem z innymi o 5 rano. Wychodziliśmy grubo po północy.

Zdarzało się, że musieliśmy na jakiś czas zrezygnować z życia prywatnego. Ale teraz, z perspektywy, nie myślę o tym w kategorii poświęcenia. Po prostu gdybyśmy tak nie postąpili, słuch dawno by o nas zaginął. Konkurencja by nas wyeliminowała.

Dziś Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych sprzedają artykuły higieniczne, medyczne i kosmetyczne poprzez 
55 spółek w 18 krajach, które zatrudniają przeszło 7 tys. osób. Tak, to się nazywa sukces.

Do TZMO przyszedłem w 1978 r. W 1981 r. zostałem jego dyrektorem. Dziesięć lat później zdecydowaliśmy się na krok, który niektórzy nazywali szaleństwem. Szansą dla zakładu, dla mnie i innych pracowników była prywatyzacja pracownicza. TZMO przekształciło się w spółkę akcyjną, której akcjonariuszami staliśmy się wszyscy, a także środowisko medyczne i pracownicy naukowi Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. W tym szaleństwie była więc metoda. Wcześniej, jeszcze jako państwowe zakłady, produkowaliśmy bandaże i materiały opatrunkowe, między innymi dla wojska. W okresie przemian społeczno-politycznych firma miała zostać sprywatyzowana. I pewnie podzieliłaby los innych polskich zakładów, stając się częścią któregoś z zagranicznych koncernów. Nie chcieliśmy do tego dopuścić.

Początek na nowym? Bardzo trudny. W Polsce nie było się na kim wzorować. Dlatego podróżowałem sporo po Europie, obserwowałem i uczyłem się nowego stylu działania. Podstawowa zasada brzmiała: efektów naszej ciężkiej pracy nie można zmarnować. Pieniądze, które zarabialiśmy, nie szły więc na limuzyny, wystawną siedzibę. Wszystko inwestowaliśmy w produkcję.

Dziś o tym, co było, opowiadam z dystansem, spokojnie. Choć w tamtych czasach spokoju nie było. Oprocentowanie kredytu sięgało wówczas nawet 50 proc. Ale nie było wyjścia – potrzebowaliśmy pieniędzy na rozruch. Miałem świadomość ryzyka. Gdyby nam nie wyszło, nie byłoby dziś tylu miejsc pracy. Być może nic by nie było.

Bardzo systematycznie przygotowaliśmy się do prywatyzacji i procesów produkcyjnych. Te dwie sprawy musiały iść równolegle. Inny był też styl myślenia. Zamiast obowiązującego w Polsce przez lata „tu i teraz" uczyliśmy się perspektywicznego patrzenia na przedsiębiorstwo. W jakiej kondycji będzie za pięć, dziesięć lat? Podpisując umowę prywatyzacyjną, składało się w końcu zobowiązanie wobec Skarbu Państwa. Niektórzy mówią nawet – cyrograf. Nie było mowy o prowizorce, czyli innej bolączce poprzedniego okresu – że jakoś to będzie. Każdy krok był drobiazgowo przygotowany.

Nigdy nie korciło mnie, by pójść na swoje. Rzucić posadę, zostawić za sobą zakład. Inna sprawa, że to, co udało nam się przeprowadzić, było czymś zupełnie nowym. Wyzwaniem, które mnie korciło i nakręcało do działania.

Czas przełomu dawał olbrzymie możliwości. Jednak wraz ze zmianą systemu krajowi przedsiębiorcy nie trafili automatycznie do biznesowego raju. Rynek do łatwych nie należał, bo Polacy zachłysnęli się Zachodem. Kupowaliśmy bezkrytycznie wszystko, co zagraniczne. Krajowe produkty nie miały lekko, bo na dzień dobry przyklejono im łatkę gorszych. Dlatego całą energię włożyliśmy w budowanie marek. Doskonaliliśmy technologię, inwestowaliśmy w maszyny. Skutecznie, bo dziś niektóre nasze produkty mają 70 proc. udziału w krajowym rynku.

Naturalnym etapem rozwoju była ekspansja. Nie, nie bałem się jej. Ryzyko jest wpisane w każdy ambitny biznes. Rosja, Ukraina, Niemcy, Węgry, Rumunia, Francja, Stany Zjednoczone, Indie. Nie ma uniwersalnej recepty na zagraniczny sukces. Inaczej trzeba zorganizować swoją obecność na Zachodzie, inaczej na Wschodzie. Decydujący głos miały potrzeby konsumentów.

Higiena kobieca i dziecięca w Unii Europejskiej zostały zdominowane przez kapitał amerykański. Nam udało się znaleźć dla siebie miejsce. Dziś na rynku niemieckim mamy ponad 20 proc. udziału. Wygraliśmy jakością produktu. Jako pierwsi wprowadziliśmy do produktów inkontynentnych oddychające materiały. Oczywiście chwilę później konkurencja postąpiła podobnie.

Nie lubię fanfar. Nie mówię, że jesteśmy najlepsi, bo konkurencja jest gigantyczna. Ale właśnie dlatego postanowiliśmy zarejestrować firmę w Stanach Zjednoczonych. Chcieliśmy być jak najbliżej najlepszych. Szybko zrozumiałem, że największe szanse na rozwój w USA mają amerykańskie przedsiębiorstwa. Takie, które dają lokalnym społecznościom pracę, inwestują w tamtejsze miasta. To dlatego polskie firmy, które odnoszą sukcesy za oceanem, można policzyć na palcach jednej ręki. Zresztą do tej pory nie miały ku temu sprzyjających warunków. Dopiero teraz negocjowane są reguły współpracy między Ameryką a krajami Unii Europejskiej. Chodzi m.in. o ujednolicenie rozwiązań patentowych.

Nie żałuję wyprawy za wielką wodę. Tamten rynek ma gigantyczne możliwości i 319 mln ludzi. Gdybyśmy zostali tylko na Wschodzie, dziś nasz biznes rozwijałby się wolniej. Na Ukrainie trwa wojna, dotychczasowy porządek został wywrócony do góry nogami i nie wiadomo, jak długo ta sytuacja potrwa.

Dzięki temu, że istniejemy na 18 rynkach, wydarzenia w Rosji i na Ukrainie nie doprowadziły firmy na skraj przepaści. Fakt, z ponad 7 tys. pracowników blisko 2 tys. zatrudnionych jest w samej Rosji, gdzie zbudowaliśmy kompleks fabryczny. Ale zakłady produkcyjne mamy też w Polsce (np. w Toruniu, pobliskim Kowalewie Pomorskim na terenie Pomorskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej, Brodnicy, Zelowie, Warszawie, Krakowie). Na tym nie koniec, bo w Indiach mamy już zarejestrowane dwie firmy. I być może w tym roku uda się zarejestrować kolejną. To niesamowity rynek, mieszka tam ponad miliard ludzi.

Ostatnia dekada to wielki powód do dumy. Jednak każdy popełnia błędy. Dlatego nie czuję się nieomylny. Dużo rozmawiam z ludźmi, słucham, obserwuję nasz zespół. I patrzę, czy przybywa w nim młodych osób. Jeśli tak, to znaczy, że jako pracodawca nie wypadamy źle. Bo ludzie chcą wiązać z nami swoją przyszłość.