Od A do X

Po trupach do celu? Tego, który założyliśmy sobie na początku drogi? Taka strategia w biznesie... nie ma większego sensu. Konsekwentne działanie w zmiennych warunkach przestało być pożądaną cechą. Bo zamiast kurczowo trzymać się pierwotnych założeń, które zaprowadzą nas na skraj przepaści, lepiej zawczasu zmienić plany.

– iTaxi ruszyło w 2012 r. jako pierwsza w Polsce aplikacja do zamawiania taksówek pozwalająca na bezpośredni kontakt pasażera i kierowcy – wspomina Dawid Olszta, dyrektor marketingu w iTaxi.pl. – Po pierwszych miesiącach ekspansji na rynek warszawski i kilku pilotażowych kampaniach wyłonił się kluczowy wniosek: sama aplikacja nie wystarczy, żeby podbić rynek.

ITaxi zależało, aby taksówki zamawiane były przez sektor B2B (z ang. business to business), czyli inne firmy, ale ten sektor nie był jeszcze gotowy na zamawianie wyłącznie przez aplikację mobilną. Jak tłumaczy Olszta, sektor B2B to 35 proc. wszystkich zamówień taksówek w Polsce, więc iTaxi nie chciało stracić do niego dostępu. – Zdecydowaliśmy się na uruchomienie niewielkiej centrali telefonicznej – mówi Dawid Olszta. To był dobry wybór. Bo załoga call center zwiększyła się kilkukrotnie, a ponad połowa kursów iTaxi jest realizowana przez klientów B2B.

Ale nie był to koniec kłopotów, z którymi firma musiała się zmierzyć. Okazało się, że również wśród klientów indywidualnych (sektor B2C – z ang. business to consumer) aplikacja nie była dość rozpowszechniona. – Wtedy zdecydowaliśmy się na pierwsze testy promocji numeru na centralę wśród klientów B2C. Mogli nie tylko wybrać konkretną taksówkę, ale także ją zamówić przez aplikację lub dzwoniąc na centralę – tłumaczy Dawid Olszta. Włączenie numeru telefonu do komunikacji marketingowej przywróciło dynamikę wzrostu kursów indywidualnych. Dopiero tak pozyskanego klienta firma edukuje własnymi kanałami o możliwości zamawiania taksówek również z poziomu aplikacji na smartfonie.

Przykład iTaxi pokazuje, jak dużą zaletą w biznesie jest elastyczność. – Start–up przy dużej korporacji wygląda jak kajak w towarzystwie krążownika. Jego siła rażenia jest żadna, ale wysoka zwrotność sprawia, że może szybko zmienić obrany kurs – tłumaczy Dawid Olszta i dodaje, że właśnie takie podejście sprawdza się w iTaxi. Jednocześnie przestrzega, aby nie przesadzać ze zmianami kursu. 
– Bo pokusa, by korzystać z takiej możliwości, jest olbrzymia. Kierunek, którym podąża start–up, należy obrać, opierając się na intuicji. Wnioski mają być już jednak wyciągane z testów i badań.

SMS, ale do kogo?

SMSAPI to nowoczesna platforma ułatwiająca komunikację firm z klientami za pośrednictwem wiadomości SMS, MMS i VMS. Tylko w 2014 r. użytkownicy SMSAPI wysłali do swoich klientów ponad 280 mln SMS–ów, takich jak informacje o statusie realizacji zamówienia, wydarzeniach, promocjach czy konkursach. Ale początki SMSAPI nie były łatwe. – Kiedy zaczynaliśmy w 2004 r., słowo „start–up" nie było zbyt popularne – wspomina Grzegorz Łysiuk, współzałożyciel ComVision, właściciela platformy SMSAPI. – Byliśmy studentami politechniki, którzy mieli pomysł na biznes w internecie. Braki w doświadczeniu nadrabialiśmy entuzjazmem.

– Przygodę z biznesem zaczęliśmy od oprogramowania, które stworzyliśmy dla zaczynających się wtedy pojawiać sklepów internetowych – mówi Łysiuk. Po drodze było jednak kilka zwrotów, popularnie nazywanych w biznesie „pivotami". Tak powstał między innymi serwis do wysyłki SMS–ów do klientów indywidualnych. Choć dziś SMSAPI jest jednym z największych w Polsce serwisów tego rodzaju, to jednak jego współzałożyciel ciągle podkreśla znaczenie szukania szans i kierowania się do miejsc, gdzie można odnieść sukces. – Firmy powinny pracować nad pomysłami, które pozwalają im się rozwijać. Nie można ślepo skupiać się tylko na „genialnych projektach, od których wszystko się zaczęło". Nawet jeśli masz do nich sentyment, czasami musisz pogodzić się z myślą, że ich czas nigdy nie nadejdzie – tłumaczy.

Tworząc start–up, warto docenić możliwość szybkiego wprowadzania zmian po tym, gdy pierwotny plan nie zdał egzaminu. – Taką decyzją było skupienie się na stworzeniu platformy do masowej wysyłki SMS–ów. Początkowo była to jedynie odpowiedź na zapotrzebowanie w branży e–commerce do powiadomień o statusach zamówień. Ale gdy zobaczyliśmy jej potencjał i możliwości rynku, podjęliśmy decyzję o skupieniu się wyłącznie na tym projekcie 
– mówi Grzegorz Łysiuk. Zarządzając kilkudziesięcioosobową firmą, dostrzega już, że pewne procesy trwają dłużej niż znacznie poważniejsze zmiany, które przeprowadzali, gdy zespół był jeszcze mały. – Ale to cena stabilności, jakiej nie dają młode projekty.

Ambicje vs. rozsądek

– Cała historia easyCALL.pl jest dowodem na to, że nie ma sensu przywiązywać się do pierwotnych założeń i ciągle trzeba testować nowe pomysły – zaczyna Michał Jakubowski, prezes easyCALL.pl. – Początkowo stawialiśmy głównie na komunikację z aplikacji na komputery. Dziś jest to praktycznie nieistniejący produkt.

Kiedy powstawało easyCALL.pl, firma chciała oferować oprogramowanie do komunikacji głosowej w internecie i połączyć je ze zwykłymi sieciami telefonicznymi. Okazało się jednak, że nikt nie chciał tego oprogramowania kupować. Sygnały, jakie easyCALL.pl otrzymywało z rynku, były następujące: potencjalni klienci byliby zainteresowani kompleksową obsługą, ale pod warunkiem że wdrożenie oprogramowania odbyłoby się za darmo. – Zmodyfikowaliśmy więc założenia, zaczęliśmy współpracę z GG oraz WP i tak powstał easyCALL.pl – mówi Jakubowski.

Potrzebna była jeszcze jedna kluczowa zmiana: z klienta indywidualnego (B2C) na biznesowego (B2B). Dlaczego? Po pierwsze, firma Michała Jakubowskiego wystartowała w podobnym momencie co Skype. Nie mogła jednak prowadzić walki z konkurentem, bo ten miał o wiele większe zaplecze marketingowe i finansowe – był po prostu poza zasięgiem, powodując przy tym, że udział w rynku easyCALL sukcesywnie spadał. Po drugie, wojna cenowa pomiędzy operatorami doprowadziła do sytuacji, w której ceny usług telekomunikacyjnych w Polsce stały się jednymi z najniższych w Europie. – To były trudne chwile. Nasz podstawowy produkt stracił atrakcyjność dla klientów. Zaczęliśmy się zastanawiać, co mamy do zaoferowania – wspomina Jakubowski. Wtedy postawili na rozwój linii produktów biznesowych i był to strzał w dziesiątkę. – Nie tylko odrobiliśmy spadki na sprzedaży do klientów indywidualnych, ale dzięki dotarciu do nowego rynku wielokrotnie zwiększyliśmy przychody.

Grzegorz Zwoliński, współzałożyciel studia T–Bull, również wspomina zmianę pierwotnego planu. Jego firma powstała z pasji do gier i chęci zagospodarowania rozwijającego się rynku produkcji gier na urządzenia mobilne. – Byliśmy zafascynowani pomysłem prowadzenia własnego biznesu w branży, która od zawsze nas interesowała, w małym, wynajętym mieszkaniu – opowiada Zwoliński. Kiedy wprowadzili do sprzedaży pierwszą grę, oczami wyobraźni widzieli rosnące słupki wskazujące ogromną liczbę pobrań. Ale nic z tego. – Po tygodniu cały nasz zarobek był równy 70 centów, bo grę pobrała tylko jedna osoba. Przygotowaliśmy więc kolejną produkcję, w którą włożyliśmy jeszcze więcej serca.

Czy to pomogło? Nie. Kolejna gra również okazała się komercyjną klapą. Wtedy, zamiast się poddać, założyciele T–Bull uznali, że muszą się dowiedzieć, co tak naprawdę mobilni gracze myślą o ich produktach. Gry nie przynosiły zysku. Postanowili więc, że udostępnią je za darmo. I wtedy stał się cud. A raczej – dziesiątki tysięcy pobrań. Dla młodych biznesmenów był to dowód, że to nie produkt jest problemem, ale model biznesowy, którego trzymali się od początku.

T–Bull zmienił więc zasady działania na free–to–play (darmowe pobranie i opcjonalne mikropłatności w trakcie rozgrywki). Od tego momentu firma zaczęła na siebie zarabiać i przynosić zyski. Pozwoliło to na dalszy rozwój, zatrudnienie kolejnych programistów i tworzenie bardziej zaawansowanych produkcji. – Dziś mamy 40 specjalistów, którzy pracują w naszej siedzibie we wrocławskim Sky Tower. T–Bull w październiku 2015 r. przekształcił się w spółkę akcyjną, a obecnie aktywnie szukamy inwestorów i planujemy wejście na giełdę w roku 2016. Łączna liczba pobrań wszystkich gier T–Bulla to ponad 80 mln, każdego dnia powiększa się o kolejne 160 tys. – mówi Grzegorz Zwoliński. – Nie osiągnęlibyśmy takich wyników, gdyby na początku działalności ambicja przysłoniła nam zdrowy rozsądek.

Partyzanci nigdy nie mają dość

Przemysław Dziemieszkiewicz, założyciel Oferteo.pl, przekonuje, że start–up z definicji ma skromne zasoby, szczątkową organizację, surowe produkty i niewielu klientów. – Jego domeną są nowe, innowacyjne segmenty lub nisze. Czyli takie obszary rynku, gdzie nie konkuruje się kosztami, reklamą, organizacją czy zasobami, gdzie wymagana jest szybka adaptacja do pojawiających się szans – wylicza. I podkreśla, że start–up musi wspomniane niedostatki rekompensować elastycznością i zaangażowaniem zespołu. – Przedsiębiorcy tworzący start–up muszą, niczym partyzanci w porównaniu z regularną armią, działać z zaskoczenia i szybko zmieniać kierunki działania.

Błażej Marciniak, prezes zarządu w Sher.ly, dodaje, że skuteczni przedsiębiorcy powinni się przyzwyczaić do szybkiej i ciężkiej pracy. – Start–up jest jak nieustanna ucieczka do przodu. Obrazowo mówiąc, to skok z klifu i budowanie samolotu w drodze na dół 
– mówi. Startując, mamy pomysł i pewne zasoby, które wyczerpują się w miarę jego realizacji. Kluczowe jest takie budowanie tego samolotu, żeby ukończyć go w stopniu umożliwiającym samodzielny lot, zanim uderzymy o ziemię. Do tego przydaje się zaangażowany zespół. Czyli ludzie, którzy przychodzą do pracy nie tylko po to, by odbębnić swoje. – Trzeba pracować przez jakiś czas tak, jak większość ludzi nie chce – mówi Błażej Marciniak. – Wszystko po to, by później żyć tak, jak większość ludzi nie może.

Trzy kroki do sukcesu

1. SZYBKOŚĆ

Hans Hoffmann, dyrektor sprzedaży międzynarodowej w SOFORT GmbH

W gospodarce cyfrowej nie trzeba ogromnej infrastruktury fizycznej, aby dotrzeć do milionów ludzi. Pomysły i modele biznesowe łatwo się kopiuje i adaptuje. Dlatego duże tempo rozwoju jest konieczne, aby uciec konkurencji i odnieść sukces jako start–up. Czynnikiem silnie powiązanym z szybkością jest permanentna innowacja. Zwykle jeśli ma się dobrą usługę, odniesienie sukcesu nie jest skomplikowane. Trudno natomiast ten sukces utrzymać. Dzieje się tak, ponieważ wiele firm będzie kopiować twoje pomysły, ulepszać je. Może też wydawać więcej na reklamę. Trzeba dać ludziom przestrzeń do rozwoju swoich pomysłów, a nawet kulturę pracy, w której porażka jest akceptowana. Liczy się podejmowanie szybkich decyzji oraz akceptacja faktu, że nie każda z nich będzie rynkowym sukcesem.

2. NIEUSTANNE TESTY

Kamil 
Włodarczyk, dyrektor oddziału 
OVH w Polsce

Bardzo ważnym elementem pracy nad produktami jest faza beta – etap, w którym projekty są dostępne w wersji zbliżonej do fi