Menedżer do zadań specjalnych

Ma być lekarstwem na złą sytuację firmy lub człowiekiem, któremu zarząd powierza najtrudniejsze zadania. Wpada do biura niczym kometa. Wzbudza olbrzymie zainteresowanie, jeszcze większe kontrowersje. A później zwykle znika. Tylko co taki nowy pracownik po sobie zostawia?

Kiedy planowana jest restrukturyzacja przedsiębiorstwa, stworzenie nowej strategii rozwoju, pojawia się gwałtowny spadek sprzedaży lub groźba utraty płynności, zarząd – a często sam właściciel lub akcjonariusze – podejmuje decyzję: do firmy trzeba sprowadzić gwiazdę. Taką gwiazdą, powoływaną zazwyczaj w sytuacjach ekstremalnych, są tzw. interim managerowie (IM) – najczęściej specjaliści z dużym doświadczeniem i osiągnięciami, którzy przez określony czas pracują za wysokie stawki (nawet kilkadziesiąt tysięcy złotych miesięcznie), realizując konkretny projekt.

Interim management to profesja, która pojawiła się w latach 70., początkowo w Holandii, jako sposób ucieczki przed restrykcyjnym prawem pracy nakładającym na pracodawców obowiązek płacenia wysokich odpraw zwalnianym pracownikom. W Polsce rynek IM zyskuje na popularności, ale nie jest duży. Z szacunków wynika, że mamy kilkuset menedżerów praktykujących taką formę zatrudnienia i kilka tysięcy osób, które mogłyby się podjąć roli IM.

Pracodawcy coraz częściej doceniają menedżerów do zadań specjalnych. Liczą na konkretny rezultat, a przy tym nie muszą płacić wysokich odpraw, ubezpieczeń czy też przeznaczać środków na szkolenia. W dodatku IM jest wolny od wewnętrznych relacji w firmie – poza świeżym spojrzeniem może też przeprowadzić trudne, nierzadko kontrowersyjne zmiany w organizacji. – Menedżer do zadań specjalnych często zatrudniany jest też jako osoba do „podtrzymania biznesu". Trafia na zastępstwo, przykładowo za osoby, które z powodów zdrowotnych nie mogą pracować przez kilka miesięcy – mówi Michał Paradowski, partner firmy doradczej 4 Results oraz ambasador Malik Management Zentrum.

IM nie cieszy się jednak popularnością wśród menedżerów od lat zatrudnionych w danej firmie. Często postrzegany jest jako rycerz na białym koniu, który przychodzi z misją ratowania lub poprawy przedsiębiorstwa, ponieważ zatrudniani w nim eksperci nie są w stanie zrealizować tych ważnych zadań samodzielnie. – To dlatego starzy pracownicy czasem reagują wręcz wrogim zachowaniem – mówi Andrzej Szastok, prezes Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. Dwukrotnie doświadczył takiej sytuacji na własnej skórze, starając się poukładać sprywatyzowaną firmę oraz usprawniając funkcjonowanie instytucji administracji publicznej. Szastok to jednak doświadczony menedżer i ma świadomość, że takie zachowanie jest klasyczną reakcją na zmianę. Bo zmiana budzi w ludziach niepokój i lęk przed nieznanym. – To typowy konflikt interpersonalny uruchamiany przez błędy w postrzeganiu: skoro zarząd zatrudnił kogoś z zewnątrz, w domyśle lepszego, to my, dotychczasowi menedżerowie, jesteśmy gorsi – tłumaczy. Doświadczony IM od początku musi więc wykazać się nie tylko znajomością danej branży, ale też doskonałymi umiejętnościami interpersonalnymi.

Okres obwąchiwania się

Ponieważ IM zwykle ma do wykonania ważne zadanie, w interesie menedżerów pracujących w firmie jest wspieranie jego działań. – Powinni zacząć od zrozumienia jego celów i wspierać w ich realizacji – mówi Dariusz Budzeń, prezes zarządu firmy konsultingowej Augeo Ventures. Ale ma świadomość, że to tylko idealny i pożądany obraz. – W praktyce częściej zdarza się niechęć do współpracy, ukrywanie informacji, sabotowanie działań.

Dlatego początek współpracy ma kluczowe znaczenie dla powodzenia całego projektu. Starzy pracownicy, którzy będą działać z  nową gwiazdą, muszą się najpierw do niej przekonać, sprawdzić, czy zna się na swojej pracy i rozumie specyfikę branży. Okres ten, lakonicznie nazywany przez ekspertów obwąchiwaniem się, zwykle trwa kilkanaście dni. To właśnie wtedy okazuje się, czy relacje z menedżerem z zewnątrz się ułożą.

Aby przekonać się do IM, przede wszystkim nie można z góry zakładać, że taka osoba jest niepotrzebna. – Psuje to atmosferę pracy i może negatywnie wpłynąć na końcowe wyniki – podkreśla Paradowski. I tłumaczy, że dużo zależy od przepływu informacji. – Zarząd powinien wyraźnie ogłosić pojawienie się nowego pracownika. Jest to często zaniedbywane i w rezultacie już na początku pracownicy są niechętnie nastawieni do współpracy.

Co gorsza, zdarza się, że zarząd komunikuje pojawienie się menedżera do zadań specjalnych, ale robi to w formie nakazu, dając do zrozumienia, że trzeba mu się podporządkować. Jeżeli tak jest, eksperci sugerują, aby rozmawiać z nim bezpośrednio. – Nie należy się go bać, ta osoba po prostu realizuje jakiś projekt, w którym także my uczestniczymy. Należy sprowokować komunikację, zwłaszcza jeżeli coś jest niezrozumiałe – radzi Paradowski.

Doświadczony IM starannie przygotowuje się do każdego projektu, bo zdaje sobie sprawę, że przynajmniej przez pewien czas będzie na świeczniku. Dlatego powinien precyzyjnie zdiagnozować problemy, jasno zakomunikować cele stawiane przed zespołem i opisać metody ich osiągnięcia. Dobrą praktyką jest też wysłuchanie opinii menedżerów z firmy na temat proponowanych działań i dopiero później przedstawienie zasad współpracy określających zachowania pożądane i nieakceptowalne. – Kluczowe dla powodzenia misji jest zaangażowanie jak największej liczby osób do pracy nad projektem – zauważa Szastok. Po wdrożeniu i niezbędnych transferach wiedzy menedżer z zewnątrz zaczyna wprowadzać odpowiednie zmiany. Wtedy pozostali pracownicy zaczynają oceniać efekty jego pracy. I zdarza się, że mają uwagi, w dodatku uzasadnione.

Nawet jeśli IM ma duże doświadczenie i zna specyfikę danego biznesu, efekty jego pracy mogą rozczarowywać. – Lądowanie w Normandii było jedno i znalazła się ekipa, która mogła to zrobić – mówi Paradowski, tłumacząc, że nigdy nie znajdziemy menedżera do zadań specjalnych, który będzie miał doświadczenie w realizacji akurat takiego projektu, na jakim zależy zleceniodawcy. – Nie ma gotowych rozwiązań, które specjalista może wyciągnąć z rękawa. Do każdego zadania musi się przygotować, wykorzystując swoje doświadczenie i wiedzę.

Coś tu śmierdzi

Co jednak mają robić menedżerowie, którzy widzą, że działania gwiazdy nie odnoszą rezultatów? Wiele osób obawia się, że krytykując działania IM, narazi się zarządowi i w konsekwencji nawet straci pracę. Zamiast pozbierać argumenty i przekazać je przełożonym, pracownicy tworzą koterie kontestujące polecenia menedżera z zewnątrz. Część osób rozpoczyna też poszukiwania nowej pracy, a inni wybierają strategię przeczekania na zwolnieniu lekarskim. – Te i wiele innych symptomów powinny skłonić zarząd do refleksji nad trafnością swojego wyboru – ucina Szastok. Ale jeśli zarząd nie wie, że IM sobie nie radzi, to jak ma wyciągnąć adekwatne wnioski?

Michał Paradowski radzi, by nie przyjmować biernej postawy. – Nie ma nic gorszego niż udawanie, że nic się nie dzieje. Jeśli widzimy problemy i niedociągnięcia, powinniśmy głośno o tym mówić – radzi. Podkreśla jednak, by nie krytykować człowieka, lecz skupiać się na zadaniu. Bo menedżer jest narzędziem do jego wykonania, a nie pracownikiem. Ekspert zapewnia przy tym, że właściciele firm, nawet jeśli są wybuchowi i mamy z nimi trudne relacje, są jednak przedsiębiorcami. – A przedsiębiorcom zależy na rezultacie i informacjach zwrotnych. Nie wierzę, że nie są zainteresowani wynikami swojego biznesu.

Nie powinniśmy więc tworzyć zakonspirowanej opozycji wewnątrz firmy, bo to nigdy nie kończy się dobrze. – Menedżerowi do zadań specjalnych, nawet temu naszym zdaniem niefortunnie wybranemu, należy dostarczać wiarygodnych informacji, rozmawiać i przekonywać – radzi Dariusz Budzeń. Bo ewentualna klęska IM dotknie najprawdopodobniej wszystkich. Dlatego powinniśmy dobrze wykonywać swoje zadania, nawet jeśli wiemy, że jedynym ojcem sukcesu zostanie ogłoszony IM. Jeżeli jednak nie widzimy dalszych możliwości współpracy, nie czekajmy biernie na cud. – W takiej sytuacji najlepiej odświeżyć swoje CV – ucina Budzeń.

Kupowanie kompetencji

Czas, kiedy IM jest w firmie, warto maksymalnie wykorzystać. Eksperci sugerują nawet, że jeśli mamy taką możliwość, warto zostać bliskim współpracownikiem IM i potraktować tę relację jako szansę na zdobycie nowych kompetencji. Kiedy w grę wchodzą zadania specjalne, jak przeprowadzenie fuzji firm czy całkowita reorganizacja działu sprzedaży, przedsiębiorstwo może nie zdążyć wychować sobie pracownika wewnętrznego. – Wtedy kupujemy kompetencje – mówi przedstawiciel 4 Results. – I liczymy na to, że decyzja o zatrudnieniu IM okaże się opłacalna i dla budżetu, i dla dalszego rozwoju firmy.