Lepiej niż w domu

Jacuzzi, gabinet masażu, sauna, nawet sala kinowa. 
Do tego konsole, bilard, gry planszowe i stoły do piłkarzyków. 
A jeśli trzeba zostać dłużej w biurze, to rodzina dostaje kwiaty i odręczny liścik z przeprosinami od prezesa. Raj na ziemi? Niekoniecznie – raczej koncepcja employer branding. Bo szczęśliwy pracownik to większa konkurencyjność firmy na rynku.

„Wyprawa mieściła w sobie wiele skrajności: znaleźliśmy się bardzo wysoko i bardzo nisko – zjeżdżaliśmy na nartach z ośnieżonych szczytów And i przemierzaliśmy argentyńską nizinę La Plata. Było gorąco, dwa razy przekroczyliśmy równik. Rzuciliśmy kotwicę przy brzegach Antarktydy, gdzie krzepnie nawet rtęć. Wyruszyliśmy z luksusowych kurortów Wysp Kanaryjskich, siedem miesięcy później czekała nas ciężka walka z żywiołem na przylądku Horn, jednym z najtrudniejszych żeglarskich wyzwań. Beztroska zabawa na plażach brazylijskiej Copacabany, wśród przyszłych gwiazd futbolu, i luksusowe plaże w Miami, ciężkie żeglarskie warunki i leniwa sjesta, zimne egzotyczne drinki. Odwiedziliśmy dwanaście egzotycznych krajów, cztery kontynenty, przepłynęliśmy wody dwóch oceanów, pokonaliśmy ujście Amazonki, łącznie ponad 18 tys. mil morskiej żeglugi".

Tak, pracownicy (i klienci) gliwickiego producenta oprogramowania LGBS potrafią się bawić. Opisana pokrótce wyżej wyprawa – Ocean Freeride – nie jest wcale jakimś wyjątkowym szaleństwem, które firma wykupiła w ramach pozasezonowych zniżek. Szefowie firmy zadbali, żeby ich zespół mógł się wyszaleć i pokazać: miłośnicy żagli skorzystać z należącego do LGBS, zacumowanego na Mazurach jachtu, a fani nart – załapać się na firmowy apartament w Alpach. A na co dzień mogą się rozbijać po mieście sportowymi kabrioletami. Firma oferuje im Audi TT i Toyotę MR2. Cóż, to blaski. A cienie? Na te atrakcje trzeba się zapisywać, bo chętnych nie brakuje, w firmie pracuje blisko 600 osób.

– Staramy się być antykorporacyjni 
– kwitował Tomasz Zdebel z LGBS. – Nie ma pionowych struktur i zamkniętych drzwi, każdy może zgłosić swoje uwagi i problemy. Skłamałbym, gdybym powiedział, że od ręki rozwiązujemy każdy kłopot, ale na pewno nie zostawiamy pracownika samego.

To nie praca, to hobby

Ledwie kilka ulic dalej znajdziemy kompleks budynków innej gliwickiej firmy: Future Processing. Ta spółka zasłynęła już jako zwycięzca rankingów na najlepszego pracodawcę roku, przemaszerowały jej korytarzami tabuny ciekawskich, a dziennikarze stawiali ją za wzór tworzenia pracownikom warunków pracy „jak w domu". Cóż, rzeczywiście: jest tu czym zapełniać wolne chwile. Jacuzzi, gabinet masażu i sauna, nawet sala kinowa. Można się zająć grą na konsoli, bilardem, grami planszowymi lub stołowymi piłkarzykami. Dzieci pracowników dostają zniżkę na opłaty w przedszkolu.

Ba, tu nie mówi się nawet o pracownikach – tylko o zespole. Założyciel firmy Jarosław Czaja, mimo że zatrudnia ok. 500 osób, stara się osobiście brać udział w rozmowach kwalifikacyjnych i na każdym kroku podkreśla, jak bardzo ceni swój zespół. – W pewnym momencie zauważyłem, że mamy wiele mądrych osób i to one zaczęły w dużej mierze kształtować sposób działania Future Processing. Zebrałem ludzi o różnych kompetencjach i doświadczeniu, co świetnie się sprawdza – powtarzał nieraz w wywiadach. – Istotne jest też wzajemne zaufanie, jakim się darzymy. Moja „władza" jest już dość symboliczna. Jestem raczej dobrym duchem niż menedżerem.

Jak sam podkreśla, praca w FP była dla niego realizacją hobby. To samo podejście mają jego koledzy z biura. – Nie traktuję tego, co robię, w kategoriach pracy. Na dodatek, jeśli tylko czymś się znudzę i czuję, że jestem wypalony, mogę poprosić o przeniesienie do innego projektu, a to oznacza nowe wyzwania – opowiadał starszy programista z FP Bartłomiej Michalski.

Takie cuda tylko na Śląsku i tylko w firmach z sektora nowych technologii? Skądże! UTC Fire & Security działa w przemyśle lotniczym i dba o rozwijanie kompetencji zatrudnionych (dokłada się do kursów językowych czy programu studiów Scholar). Współfinansuje też posiłki, opiekę medyczną, urlopy, a nawet treningi. Kolejny przykład? Warszawska centrala Procter & Gamble dokłada się do masaży, podobnie niektóre polskie oddziały IBM. W Unilever Polska słychać szum miniwodospadu, pracownicy polegują na rattanowych leżakach, czytając książki z firmowego zbioru, ewentualnie „tną" na konsolach do gier. To cool zone, którą sami mogli współprojektować, gdy firma zmieniała siedzibę. Krakowska centrala Google stworzyła na swoim terenie niemal park rozrywki: bilard, piłkarzyki, konsole do gry, stół pingpongowy... Plus darmowe zajęcia jogi, opieka medyczna i możliwość zabrania ze sobą do pracy zwierzaka – choć to tylko w piątki.

Oczywiście to nie jest typowa polska specyfika. Przykłady płyną z zagranicy, gdzie na szerszą skalę wprowadziły je firmy z Doliny Krzemowej. Miarą z Sevres pozostaje Googleplex: kompleks budynków, w którym „upchnięto" boisko do siatkówki plażowej, 11 kawiarni, dwa baseny, siłownię, pralnie, fortepian w lobby, szkielet dinozaura i replikę... SpaceShipOne. Na dodatek w dużej mierze (ok. 30 proc.) wszystko to napędzane jest energią z paneli słonecznych.

Rok temu Ken Granda, przez kilkadziesiąt lat głowa sporej firmy transportowej z Australii, odchodząc na emeryturę, rozdał swoim pracownikom bonusy o łącznej wartości kilkunastu milionów dolarów (wysokość była uzależniona od stażu w firmie, nie stanowiska). Menedżerowie firmy Arris (branża IT) generalnie wolą kryć się w cieniu. – W tym wszystkim chodzi o pracowników – podkreśla Robert Stanzione, szef firmy. Gabe Newell, weteran Microsoftu, a potem twórca firmy projektującej gry komputerowe Valve, w ogóle pozbył się w liczącej 300 osób spółce hierarchii służbowej. Ekstremalny eksperyment przeprowadził kilka miesięcy temu szef firmy Gravity Payments – Dan Price. Z dnia na dzień zdecydował o wprowadzeniu w firmie nowej płacy minimalnej – na poziomie 70 tys. dol. rocznie.

– Socjalista! – zakrzyknęli krytycy takiego modelu biznesowego po decyzji Price'a. Nie tyle jednak socjalista, ile skrajny wyznawca poglądu, że dobrze zmotywowany pracownik wart jest dziesięciu, którzy przychodzą do biura odbębnić obowiązkowe godziny. Zresztą dziś na eksperyment w Gravity Payments można spojrzeć krytycznie: spółka wpadła w kłopoty, Price skarży się, że musi wynajmować swój prywatny dom, żeby przeżyć, a firma straciła kilku klientów i – co ważniejsze – kilku dobrych pracowników. Szef nie wziął pod uwagę, że nierównomierny wzrost zarobków może odstręczyć tych, którzy uważali, że biorą więcej, bo warci są więcej...

Za worek dolarów

Cóż, motywować trzeba z głową. W firmach Tada Witkowicza, amerykańskiego biznesmena polskiego pochodzenia, premia dla menedżerów bywała symboliczna: 1000 dol. Za to płacona zwiniętym w rulon zwitkiem banknotów 1–dolarowych, który w foliowym opakowaniu wyglądał jak żywcem z planu filmu gangsterskiego. Przez cały dzień worek z dolarami dostarczał pracownikom radości. – Taka nagroda to rodzaj zabawy – podkreślał Witkowicz.

A to ma nie mniejsze znaczenie niż wysokość takiej nagrody. Najpopularniejsze dotychczas sposoby dopieszczania zatrudnionych miały formę bonów na zakupy albo paczek ze słodyczami przetkanych owocami. Wyrażanie w ten sposób przez pracodawcę życzliwości stało się jednak w ostatnich latach właściwie symbolem... skąpstwa i obciachu. Już kilka lat temu pozytywnie o tej formie wynagrodzeń wypowiadało się zaledwie 2 na 100 ankietowanych. Preferowana forma dodatku to dziś gotówka (choć dla tych, którzy na co dzień nieźle zarabiają, nie jest to priorytet).

Kluczem jest to, jak wygląda firmowa codzienność. Tak przynajmniej twierdzą pracownicy LeasePlan Fleet Management Polska. Przedsiębiorstwa, które dorobiło się m.in. tytułu najlepszego pracodawcy roku. – Nasi ludzie na każdym kroku podkreślają, że najbardziej zwracają uwagę na relacje w zespole i atmosferę pracy 
– opowiadała kierująca pionem HR w firmie Joanna Pietrzak. No, z tą atmosferą to nie przesadzajmy – LeasePlan Fleet Management dorzuca jeszcze pracownikom możliwość wybrania sobie auta służbowego, dopłaca do opieki zdrowotnej i szkoleń, daje dodatkowe dwa dni wolne w ciągu roku, dwa razy w tygodniu dowozi do firmy świeże warzywa i owoce. Ale to pewnie też ma wpływ na atmosferę...

Wachlarz możliwości uszczęśliwienia pracownika jest na tyle szeroki, by każda firma – mniejsza czy większa – znalazła w nim coś dla siebie. Podwyżka albo premia? Karnet na basen czy do siłowni? Konferencja, wyjazd integracyjny? To kanon najprostszych chwytów, na dodatek dla wielu młodszych ekspertów z pokolenia Y żadna atrakcja. Ale już elastyczny czas pracy albo telepraca? W katowickich biurach IBM nie trzeba się pojawiać, McDonald's ma w ofercie dwumiesięczne urlopy, z krakowskiego Google'a można wyjść, kiedy ma się dosyć. Polityka „no–shoes" – czyli rezygnacja z dress code'u – w połączeniu ze swobodną niehierarchiczną komunikacją też mają wielu zwolenników. Koniec końców są jeszcze chwyty niestandardowe: menedżer amerykańskiej spółki Richard Chang Associates Inc. wysłał rodzinom i partnerom pracowników zostających na nadgodziny kwiaty i odręczne liściki z przeprosinami. – W czasach kryzysu gospodarczego niemal każdy pracodawca szuka oszczędności i stara się minimalizować koszty płac – przekonuje Renata Kucharska–Kawalec z firmy HR Sedlak & Sedlak. 
– Ale choć składniki pieniężne są nieodzownymi elementami wynagrodzenia całkowitego, należy pamiętać, że w jego skład wchodzi również szereg różnorodnych benefitów.

Na szczycie piramidy

Pytanie, czy warto. Odpowiedź zależy od tego, kto jej udziela. Menedżerowie, którzy z większą troską pochylają się nad swoimi pracownikami, twierdzą, że tak. – Zabierzcie nam 20 najlepszych pracowników, a Microsoft stanie się nieliczącą się firmą – mówił swego czasu Bill Gates. W amerykańskiej sieci handlowej Sears odnotowano, że wraz z poziomem zadowolenia pracowników wzrosła satysfakcja klientów. Innymi słowy: dopieszczeni podwładni chętniej i z większym entuzjazmem podchodzili do potrzeb klientów. Titus Sharpe, właściciel brytyjskiej firmy MVF (doradztwo i wsparcie prowadzenia biznesu), co roku wysyłał przeszło 200 swoich pracowników na Ibizę – wczasy na koszt firmy. Efekt? 250–procentowy wzrost przychodów firmy i, jak zachwala MVF na swojej witrynie, ekspansja w Stanach Zjednoczonych.

Chip Conley, twórca sieci hoteli Joie de Vivre zatrudniającej kilka tysięcy osób, niewątpliwie mógłby uchodzić za człowieka sukcesu. Najpierw rozbudował swoją firmę, po czym cztery lata temu sprzedał większość udziałów w niej i odsunął się na stanowisko doradcy nowego właściciela. A przy okazji dzieli się swoją filozofią biznesową i etyczną, pisując książki i wygłaszając wykłady o nowym podejściu do relacji w przedsiębiorstwie. W najgłośniejszej ze swoich prac – „Peak. How Great Companies Get Their Mojo From Maslow" („Szczyt. Jak wielkie firmy inspirują się teorią Maslowa") – wykłada ją na tacy.

„Zawsze wierzyłem, że można inaczej prowadzić biznes" – pisze Conley. Ale do praktycznej próby innego podejścia do zarządzania zmusił go splot nieszczęśliwych pr