Ile pomieści marka

Znana marka. Jeśli wierzyć guru marketingu, jest nawet ważniejsza niż sam produkt. Ale gdyby faktycznie tak było, to rozszerzanie marki byłoby banalnie proste. Tymczasem to proces niepewny i pełen pułapek.

1972 r. Diane von Fuerstenberg, amerykańska projektantka mody, pokazała światu swoją sukienkę kopertową. Niepozorny pomysł zawładnął wyobraźnią kobiet. W ciągu czterech lat von Fuerstenberg sprzedała 5 mln sukienek i została okrzyknięta przez „Newsweeka" najbardziej wpływową projektantką w historii, po Coco Chanel. Uwierzyła, że jest Midasem świata mody. W odróżnieniu od mitycznego władcy Frygii jednak nie zamieniała w złoto poprzez dotyk, a przez użyczenie kolejnym produktom swojego nazwiska. Wkrótce można było kupić nie tylko kosmetyki i perfumy Diane von Fuerstenberg, ale także torby, dżinsy i książki. Na początku wszystko szło jak po maśle. Do czasu. Po paru latach zyski gwałtownie spadły, a von Fuerstenberg musiała sprzedać dom mody, żeby spłacić długi. Jak do tego doszło? Z badań przeprowadzonych przez Mergena Reddy'ego i Nica Terblanche'a, naukowców z Kanady i RPA, wynika, że rozszerzanie marki działa wtedy, kiedy idzie ono w kierunku produktów pokrewnych albo kojarzących się z dotychczasową działalnością. W przypadku von Fuerstenberg sukienkę kopertową można skojarzyć z kosmetykami i perfumami, ale już o wiele trudniej z walizką czy książką. I na nic zda się wysoka jakość produktów oraz pierwotna siła marki.

Piękna porażka

Najjaskrawszym przykładem zmarnowania potencjału marki jest Pierre Cardin. Początkowy sukces, którym było umieszczenie nazwiska francuskiego projektanta na perfumach pod koniec lat 60. ub. w. sprawił, że właściciele marki zaczęli rozdawać licencje na chybił trafił. W samym 1988 r. przedsiębiorstwo przyznało 800 licencji w 94 krajach i zanotowało obroty w wysokości 1 mld dol. Już jednak w następnym roku czapeczki bejsbolowe i papierosy Pierre Cardin odbiły się czkawką i obroty nie przekroczyły nawet 200 mln dol. Roztrwonionego kapitału marki nie dało się uratować. Dziś Pierre Cardin nie kojarzy się dosłownie z niczym.

Skoczkowie

Trzeba przyznać, że niektórym markom udaje się „skakać" pomiędzy całkowicie odmiennymi kategoriami produktów. Niewiele firm może równać się z Virgin Richarda Bransona, który z rozszerzania działalności na różne branże zrobił swój znak rozpoznawczy. Branson i jego zespół, używając tylko jednej marki Virgin, wprowadzili na rynek i sprzedawali tak odmienne produkty i usługi, jak napój cola, telefonia komórkowa, tanie linie lotnicze, a nawet organizacja wesel i pogrzebów. Nieliczne z projektów Bransona nie wypaliły. Z kolei niewiele nie przynosi mu zysków. Założona w latach 70. firma Bransona zarządza obecnie ponad 200 przedsiębiorstwami i obraca rocznie 15 mld dol.

Inny przykład wejścia do kompletnie odmiennej branży to Yamaha. Na początku lat 50. minionego wieku japońska firma znana była tylko i wyłącznie jako producent instrumentów muzycznych i sprzętu elektronicznego. Uznanie, jakie zdobyła za precyzję wykonania i nowatorskie rozwiązania inżynieryjne, pozwoliły firmie nie tylko bezboleśnie, ale wręcz brawurowo podbić rynek motocykli.

Kolejna z success stories to przypadek Caterpillar. W 1994 r. firmę produkującą ciężki sprzęt budowlany i górniczy ostrzegali wszyscy: od dziennikarzy przez prezesów innych firm po jasnowidzów. Przed czym? Jawnym szaleństwem, czyli rozszerzeniem oferty o... obuwie. Decyzja okazała się jednak trafiona. Caterpillar sprzedaje swoje buty w 150 krajach świata i jest najpopularniejszą marką niesportowego obuwia wśród młodzieży. Kluczem do sukcesu było paradoksalnie pozytywne skojarzenie z pierwotną działalnością firmy: pracą w ciężkich warunkach, niezawodnością i trwałością. „W Caterpillar konstruujemy maszyny, które pozwalają ludziom budować lepszy świat. Nasze buty konstruujemy z takim samym zaangażowaniem" – czytamy na stronie internetowej firmy.

Produkt jak symbol

Dlaczego zatem Caterpillarowi i Bransonowi się udało, a Cardinowi i von Fuerstenberg nie? Według ekspertów może chodzić o skojarzenia. Zdaniem Mergena Reddy'ego i Nica Terblanche'a jedne marki kojarzą się z cechami funkcjonalnymi, inne zaś symbolicznymi. „Symboliczne", czyli takie, które wybieramy nie ze względu na ich funkcjonalność, łatwiej dają sobie radę w przypadku rozszerzenia ich na nieprzystające produkty. Pod warunkiem jednak, że wciąż odwołują się do symbolicznych atrybutów. Na przykład kiedy Bulgari sprzedał licencję Marriottowi, żeby stworzyć sieć luksusowych hoteli, klienci kupili pomysł. Nie dlatego, że cenili Bulgariego za rozwiązania techniczne wdrożone w wannach i wieszakach, tylko dlatego, że kojarzył się im z wyższą jakością życia.