Goliat w skórze Dawida

Innowacje należą do małych i zwinnych. To nie tylko frazes z książek biznesowych, ale podejście, jakim zaczynają kierować się korporacje pokroju General Electric, Coca–Cola i MasterCard. Tworzą start–upy 
we własnych biurach. I liczą, że przez to nie wypadną z gry.

Coca–Cola, General Electric, MasterCard i inni giganci postawili na start–upy. Organizują też konkursy na innowacyjne projekty. Jeśli któryś się spodoba, zostaje zrealizowany w ramach tzw. wewnętrznego start–upu (ang. internal startups). Powód? Korporacje, po latach dominacji, muszą stawić czoła konkurencji. A to oznacza wyjście ze strefy komfortu i realizowanie całkowicie nowych projektów. Bez gwarancji na sukces. – Nie sposób się rozwijać, siedząc w znajomym, ciepłym i bezpiecznym kącie – podkreśla psycholog Patrycja Kasprzyk. – Innowacja wiąże się z ryzykiem. Istotne jest więc, by wierząc w osiągnięcie celu, brać również pod uwagę porażkę.

Coca–Cola uczy swoich menedżerów, jak pracować, jeśli mieliby zakładać własne start–upy. Ci chłoną zasady współpracy, tworzą jednostronicowe modele biznesowe zamiast długich prezentacji PowerPoint, rozwijają minimalistyczne prototypy w szybkim tempie i testują swoje założenia, a jeśli się nie uda – wybierają się na konferencje, na których mówi się o porażkach i wyciąganiu wniosków. – To nowy sposób pracy, który w końcu zacznie wykorzystywać każda duża firma – przekonywał na jednej z konferencji David Butler, wiceprezes ds. innowacji w Coca–Coli.

General Electric stworzyło natomiast FastWorks. To specjalna jednostka start–upowa, która działa wewnątrz korporacji i rozwija nowe produkty zgodnie z podejściem lean startup, opisanym w książce „The Lean Startup" Erica Riesa. Sprowadza się ono do nieustannego eksperymentowania i regularnego uzyskiwania informacji zwrotnych od klientów, aby uniknąć wprowadzenia na rynek produktu, którego nikt nie chce. W FastWorks działają zespoły, które mają narzucane sztywne reguły zmuszające do szybkiego tempa. Przykładowo mają zaprojektować nową lodówkę bez dużego budżetu, po trzech miesiącach ma być gotowy prototyp, a po niespełna roku – produkt do wprowadzenia na rynek. Takie symulowanie warunków start–upowych się opłaca: po roku od utworzenia FastWorks prace nad nowymi projektami w General Electric odbywają się o wiele szybciej i pochłaniają mniej pieniędzy. Jednostka start–upowa wpłynęła na całą korporację – wiele procesów realizowanych jest teraz szybciej i są one poddawane ciągłym ocenom. – Duże przedsiębiorstwa już jakiś czas temu się zorientowały, że nie mogą ignorować kreatywności start–upów – przekonuje Maciej Wieloch, prezes zarządu 
funduszu Infini pomagającego zaistnieć na rynku innowacyjnym projektom. – W strategii rozwoju dużych firm pojawia się pokusa wykorzystania swojej pozycji do dywersyfikacji działalności i efektywniejszego wykorzystania własnych zasobów.

Źródłem pomysłów stanowiących kroki milowe w biznesie często są właśnie start–upy, ale jak tłumaczy prezes Infini, duża firma musi najpierw przygotować się do realizacji takich projektów. – Blokadą w rozwoju pomysłów jest zwykle kultura korporacyjna, przekładająca się w tym przypadku na nieelastyczność, nadmiar procedur, awersję do ryzyka – kwituje Wieloch.

Kuszenie talentów

MasterCard jest kolejną gigantyczną firmą, która postawiła na tworzenie nowych produktów, tak jak robią to start–upy – taniej i szybciej. W 2012 r. uruchomiła MasterCard Labs, wewnętrzną jednostkę start–upową, w której dziesiątki nowych projektów rozwijane są w tym samym czasie i niezależnie od siebie. Efekty? Na rynek trafiły pierwsze ciekawe produkty, takie jak ShopThis!, czyli platforma pozwalająca na kupowanie produktów bezpośrednio z cyfrowych magazynów. Albo Qkr będąca aplikacją do opłacania z wyprzedzeniem zamówień w restauracji. Qkr, warto zauważyć, została stworzona w 48–godzinnym konkursie Innovation Express organizowanym przez MasterCard.

Korporacje często przyznają, że nie brakuje im pomysłów na nowe projekty, ale rąk do pracy. Kiedy zaczynają działać jak start–upy, uruchamiając odrębne jednostki zajmujące się innowacjami, zaczynają jednak przyciągać nowych pracowników. Z badań przeprowadzonych przez Jamesa Cantona (na potrzeby książki „Future Smart: Managing Game – Changing Trends That Will Shape the World") wynika, że aż 90 proc. osób z pokolenia Y wolałoby pracować w start–upie niż w korporacyjnym gigancie. Dlaczego? Start–upy sprawiają wrażenie firm modnych, dających poczucie świeżości, w przeciwieństwie do skostniałych korporacji. I rzeczywiście: start–upy w korporacjach kuszą millenialsów. MasterCard pochwalił się, że obecnie młodzi pracownicy stanowią już 38 proc. wszystkich zatrudnionych, w porównaniu z 10 proc. w 2010 r.

Shake it, baby

Ale niektóre korporacje nie chcą uruchamiać wewnętrznych jednostek start–upowych, jednocześnie zdając sobie sprawę, że muszą szybko wdrażać innowacyjne usługi i produkty. Wówczas obierają drogę zwaną disrupting adjacencies – chodzi tu o potrząsanie rynkami przylegającymi. To podejście wiąże się z relatywnie małym ryzykiem. – Próba przejęcia branż przylegających ma tę zaletę, że nie eksperymentujemy na zdominowanym przez siebie rynku – mówi Wojciech Suwiński, project manager w firmie konsultingowej Con-
Quest Consulting. Takim podejściem kierowała się np. firma Tesla produkująca samochody elektryczne. Zdecydowała, że wykorzysta dotychczasową wiedzę i doświadczenie zdobyte przy produkcji samochodów do stworzenia Tesla Powerwall, rozwiązania służącego do magazynowania energii elektrycznej. Innym przykładem jest Fujifilm. Firma znana z produkcji aparatów cyfrowych zdecydowała się na rynek kosmetyczny, ponieważ okazało się, że z 200 tys. substancji chemicznych używanych w jej dotychczasowym biznesie ok. 4 tys. przeciwutleniaczy może być wykorzystywanych do celów kosmetycznych. Tak powstała nowa marka Astalift, która funkcjonuje na rynku już kilka lat. – Bardzo mało firm odważy się rewolucjonizować produkt, który pozwolił im na zdobycie swojej pozycji, za to większość z nich z chęcią przejmie nowe rynki zbytu – tłumaczy Suwiński.

Istnieją też firmy, które potrząsają rynkami przylegającymi tylko na pierwszy rzut oka. Można powiedzieć, że Facebook potrząsnął sektorem wiadomości SMS, kiedy wprowadził komunikator Messenger, natomiast Google wstrząsnęło rynkiem telefonów, kiedy wprowadziło system mobilny Android. Często jednak pomijany jest fakt, że nie były to rozwiązania opracowane w całości przez Facebooka czy Google'a. – Messenger powstał między innymi na bazie małego start–upu Beluga kupionego przez Facebooka. Kupili firmę, która zajmowała się tworzeniem czatu – mówi Bartłomiej Gola, partner zarządzający funduszem SpeedUp Venture Capital Group. Facebook miał siłę, aby wprowadzić rozwiązanie na szeroką skalę, a start–up Beluga miał technologię. Podobnie było z Androidem – Google przejęło po prostu dobrze rokujący start–up. – Często więc, by przejść na rynek obok, i tak trzeba kupić małą firmę – dodaje Gola.

Ryzyko zawodowe

Największe korporacje mają też na tyle dużo pieniędzy, że stać je na porażki. Szczególnie gdy mają w perspektywie zyski z tych projektów, które się powiodą. – Google, któremu udało się potrząsnąć rynkiem telefonów za pomocą systemu Android, opracowuje rocznie całą masę projektów, które po wprowadzeniu w życie okazują się porażką. Aplikacje takie jak Google Buzz, Google Notebook czy Google Video Marketplace są już tylko internetową historią – wylicza Wojciech Suwiński z ConQuest Consulting.

Google to firma, która może sobie pozwolić zarówno na realizowanie własnych eksperymentów, jak i zakup innych start–upów. 
Co jednak może zrobić korporacja, która nie ma aż tylu zasobów? Eksperci są zgodni: przejmować mikro– i małe firmy. – W ten sposób nie musi wykładać pieniędzy na kosztowne badania, kadrę zarządzającą i inne działania – mówi Tomasz Bąkowski, konsultant ds. innowacji w BrainWorx Innovation Consulting. – Za relatywnie małe pieniądze, w porównaniu z budowaniem działu badań i rozwoju od podstaw, mają zmotywowany zespół w postaci start–upu oraz jego dyrektora generalnego, który nim zarządza.

W dodatku takie podejście mogą stosować nie tylko firmy z branży internetowej. Przykład? Fundusz Inwestycyjny KGHM, który inwestuje w start–upy z sektora wydobywczego, czyli ze swojego podwórka.

Zgubna wiara w siebie

Wewnętrzne start–upy w korporacjach to ciągle stosunkowo młode podejście i trudno powiedzieć, czy zawsze się sprawdzi. – W przypadku polskich firm sprawa jest o tyle bardziej skomplikowana, że w niewielu funkcjonuje kultura korporacyjna stymulująca rozwój poprzez innowacje – przekonuje Maciej Wieloch z funduszu Infini. Częściej rozwój odbywa się nie poprzez tworzenie własnych rozwiązań, ale zakup i wdrażanie rozwiązań już sprawdzonych. To dlatego idea wewnętrznych start–upów ma zarówno swoich zwolenników, jak i krytyków. Ci pierwsi uważają, że pozwala istniejącym od dekad firmom pić wprost z fontanny młodości. Drudzy porównują tę strategię do rodziców w średnim wieku, którzy wkładają na siebie ciasne ubrania i kolorowe buty sportowe, próbując pokazać nastolatkom, że są na czasie.

Jak zatem duże firmy mają sobie radzić ze zwinnymi start–upami, które działają tak, jakby nie miały nic do stracenia? – Nie powiedziałbym, że można sobie z nimi „radzić". Naturą start–upów jest podważanie pewnego stanu rzeczy i skupianie się na innowacyjnych rozwiązaniach, na co duże firmy nigdy nie będą mogły sobie pozwolić – mówi Wojciech Suwiński. I podaje dwa działania, które duże firmy mogą stosować. Po pierwsze, należy bacznie obserwować panujące trendy i nowe rozwiązania. Bo choć korporacje nie są w stanie odmienić swojego modelu biznesowego z dnia na dzień, to zatrudniając wielu pracowników i dysponując sporymi pieniędzmi, mają znacznie większe możliwości wprowadzania innowacji na globalne rynki. I po drugie – warto wprowadzić kulturę innowacyjności. – Duże spółki gubi wiara w bezpieczeństwo i nienaruszalność swojej pozycji. Większość spektakularnych upadków brała się z ignorowania nowości, a nie z braku możliwości ich wprowadzenia – ucina Suwiński.