Głuchy telefon

Lepiej wiadomość przetrzymać, przyblokować 
albo po prostu odwrócić 
kota ogonem. 
Bywa, że menedżerowie średniego szczebla skutecznie zakłócają komunikację dyrekcji z szeregowymi pracownikami. 
Pytanie tylko: 
po co to robią?

Kiedy mówimy „menedżer", najczęściej na myśl przychodzi dyrektor wysokiego szczebla, a nawet założyciel czy twórca danej marki. – Na ich tle menedżerowie średniego szczebla pozostają bezimienną i niedocenioną ludzką masą – opisuje dr Magdalena Kalińska z Wydziału Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. Jest autorką raportu dotyczącego ról menedżerów średniego szczebla w budowaniu potencjału organizacji.

Różne są zdania na temat sensu ich pracy. Jedni przekonują, że tylko spowalniają proces podejmowania kluczowych decyzji. Są kanałem przepływu informacji top–down, a ten nie zawsze działa bez zarzutu. Krótko mówiąc, są zbędni. Inni, przeciwnie, podkreślają, jak dużą rolę mają do odegrania. Są w końcu łącznikami między szeregowymi pracownikami a menedżerami najwyższego szczebla, między poziomem strategicznym a operacyjnym. I rzeczywiście: od jakości tej komunikacji w dużej mierze zależy sukces całej firmy.

Niestety, ciągle trafiają się menedżerowie, którzy torpedują tę komunikację. To do nich dociera najwięcej informacji dotyczących całej organizacji. Oni muszą je odpowiednio przefiltrować i przekazać dalej. Prawdziwa katastrofa zaczyna się wtedy, gdy menedżer źle zinterpretuje słowa kadry zarządzającej. I wiadomość, która trafia do pracowników, ma wypaczony sens. – Przypomina to dziecięcą zabawę w głuchy telefon. Informacje ulegają zniekształceniom, są zmieniane celowo, innym razem giną – opisuje Magdalena Różycka, business communication manager branży telekomunikacyjnej. I ostrzega, że są przynajmniej trzy rodzaje zachowań, które pogarszają komunikację w firmie.

Menedżer przytrzymywacz

Są firmy, w których zadaniem menedżerów jest informowanie pracowników o wprowadzanych niekorzystnych dla nich zmianach w organizacji. Lub – w drugą stronę – przekazywanie nie najlepszych danych kadrze zarządzającej. Często na linii top–down może pojawić się konflikt interesów i wówczas menedżer średniego szczebla musi tak działać, by nie stracić autorytetu, a przy tym zadowolić każdą ze stron.

Magdalena Różycka podaje przykład menedżerów ociągających się z komunikowaniem bolesnych zmian na przykład o przejściu z systemu, w którym premie uzależnione są od indywidualnego poziomu sprzedaży, na taki, w którym liczone są od marży uzyskanej na kliencie. – Włącza się tryb hamowania. Z obawy przed demotywacją pracowników, z niechęci do zmian lub z zamiłowania do spokoju – tłumaczy.

Co zrobić, jeśli rozpoznamy w sobie przytrzymywacza? Zdaniem psycholog Eweliny Janiszewskiej, aby uniknąć wejścia w tę rolę, potrzebne są niezmącona pewność siebie i wysokie poczucie własnej wartości. Pozwolą zachować zdrowy dystans do pracy. – Niechęć do zmian i umiłowanie spokoju wynikają z psychiki „przytrzymywaczy". Ciągłe poczucie zagrożenia bierze się u nich z braku samoakceptacji i zaufania do siebie – przekonuje psycholog. – Tymczasem lęk przed odrzuceniem czy negatywną oceną innych w biznesie jest kosztowny. Jeśli decydujemy się go uruchamiać w strategiach zarządzania, spodziewajmy się najgorszego. Lepiej zachować dystans w komunikacji, tak by o pewnych rzeczach mówić bardziej wprost. Wtedy mimo hiobowych wieści utrzymamy szacunek i autorytet w zespole.

Menedżer blokujący

Stajemy się nim wtedy, gdy blokujemy komunikację w nadziei na to, że zmienimy decyzję „góry". A przynajmniej odroczymy ją w czasie, aż do nadejścia kolejnych pomysłów. Magdalena Różycka podkreśla, że biznes jest szalenie dynamiczny. Menedżerowie doskonale zdają sobie sprawę, że subtelne przyblokowanie informacji ma wpływ na cały proces komunikacji. Może nawet zmienić wydźwięk pierwotnej decyzji zarządu. – Innymi słowy: zanim Bardzo Ważny Dyrektor przejdzie na niższy poziom autoryzacji wydatków, muszą zostać zmodyfikowane wewnętrzne systemy obiegu dokumentów. Dla pracownika to czas na lobbowanie i umocnienie pozycji – mówi Różycka.

A psycholog Ewelina Janiszewska uspokaja i radzi, by również w tym przypadku zachować zimną krew. I dyskutować nie tyle o samej komunikacji, ile o efektywnym wdrażaniu zmian (czytaj: takim, który nie zdestabilizuje zespołu). Podkreśla, że wprowadzanie nowych pomysłów może być sabotowane przez nieprawidłowe komunikaty. – Warto nauczyć się asertywnego informowania pracowników o zmianach i proponowania swojej pomocy w ich wdrażaniu. Strasząc ludzi, fundujemy sobie tylko bunt na pokładzie – ostrzega.

Menedżer dywersant

Im większe obawy, tym bardziej skrajna postawa. Pojawia się wtedy, gdy menedżer czuje niechęć do proponowanych odgórnie zmian, narasta w nim złość oraz chęć buntu wobec propozycji dyrektorów i prezesów. Bunt z kolei może przybrać formę swoistej dywersji. Magdalena Różycka opisuje firmę, która postanowiła wprowadzić IVR (interaktywną obsługę osoby dzwoniącej), czyli zmodyfikować formę obsługi klienta. Wiązało się to z redukcją etatów na recepcji i przesunięciami pracowników do innych działów. Opór wobec zmiany przerodził się w bunt z próbami zawieszania połączeń przychodzących. Mały sabotaż się nie powiódł i finalnie IVR wdrożono, a pracownicy przeszli do innych działów. – Nikt wcześniej nie przypuszczał, że opór przed zmianą może wstrzymać tak prosty projekt – opisuje ekspertka.

– Nie oszukujmy się: ludzie nie lubią uczyć się nowych rzeczy – dodaje Ewelina Janiszewska. Jej słowa potwierdzają z kolei badania prof. Barry'ego Stawa z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley. Udowadnia w nich, że większość osób boi się ryzyka i woli zachować status quo. Nawet kosztem odrzucenia lepszej opcji. Winna jest niepewność, która nawet na wykształconych i doświadczonych ludzi działa paraliżująco.

Menedżerów średniego szczebla trzeba jednak zrozumieć 
– próbują tłumaczyć psycholodzy. To osoby szczególnie narażone na zwolnienia. Ich etaty są jednymi z pierwszych do redukcji w przypadku restrukturyzacji czy wprowadzania outsourcingu. A warto pamiętać, że tylko człowiek, który czuje się doceniony i bezpieczny, płynnie porusza się na szlaku top–down.