Bob Budowniczy

Seryjny przedsiębiorca z Doliny Krzemowej, trener biznesu i specjalista od start-upów. Dziś Bob Dorf pomaga młodym przedsiębiorcom spełniać marzenia.

Kiedy odkrył pan w sobie żyłkę przedsiębiorcy?

To było na długo przed tym, zanim pojawiły się komputery. Pierwsze pieniądze zarobiłem jako mały chłopak, odgarniając śnieg spod sklepików, które mieściły się w pobliżu mojego osiedla. Miałem wtedy 12 lat.

10 lat później ruszył pana pierwszy start-up. Dlaczego zdecydował się pan działać na własny rachunek?

Pracowałem na etacie redaktora w nowojorskim WINS Radio. To była wspaniała posada, którą zawdzięczałem wyłącznie sobie. Licząc w dzisiejszych pieniądzach, zarabiałem rocznie 200 tys. dol. Czego chcieć więcej? A jednak każdego dnia, gdy szedłem do roboty, zadawałem sobie pytanie: „Czy naprawdę będę szczęśliwy, robiąc to samo przez 40 lat?". Czułem, że to nie dla mnie, że muszę rozkręcić własny biznes. Czekałem tylko na odpowiedni moment. Pewnego dnia przeprowadzałem wywiad z bardzo kreatywnym przedsiębiorcą z branży reklam radiowych. W pewnej chwili zapytał mnie wprost: „Dlaczego nie założysz agencji public relations?", po czym zaofiarował się, że będzie moim pierwszym klientem. Miałem 22 lata i nie wiedziałem, czy kiedykolwiek jeszcze ktoś złoży mi podobną propozycję. Dlatego ją przyjąłem. Moja pierwsza firma nazywała się Dorf+Stanton Communications. Początkowo miała siedzibę w pokoju gościnnym i liczyła dwóch pracowników. Tym drugim był... mój bernardyn. Przez kilka pierwszych lat było ciężko, ale z czasem firma zaczęła przynosić ponadmilionowe dochody i ostatecznie po 17 latach, gdy zatrudniałem już 150 osób, sprzedałem ją z zyskiem.

Poza tym ma pan na swoim koncie „dwa wielkie sukcesy, dwa udane projekty i trzy świetne firmy do generowania odpisów podatkowych". Co jest pana największym osiągnięciem?

Każdy biznesplan jest niczym innym, jak tylko zbiorem niesprawdzonych hipotez i nie ma takiego, który by przetrwał kontakt z klientem.

Bez wątpienia Marketing 1to1, którego byłem współzałożycielem i dyrektorem generalnym. Byliśmy jednym z pierwszych dostawców usług CRM. W 1993 r. nie mieliśmy jeszcze zysków, ale po ok. 18 miesiącach osiągnęliśmy tzw. product-market fit i od tego momentu biznes rósł w tempie od 50 do 100 proc. rocznie. Po siedmiu latach działalności zatrudnialiśmy już ponad 400 pracowników i notowaliśmy roczne przychody na poziomie 50 mln dol. To był niesamowity, burzliwy okres, podczas którego pomagaliśmy pozyskiwać klientów m.in. dla 3M, HP, Jaguara, czy Schwaba.

W swojej wieloletniej działalności zapewne nie ustrzegł się pan błędów, a nawet porażek. Jaka była największa?

Była nią moja prywatna milionowa inwestycja w firmę Primary Knowledge, która zajmowała się analityką internetową i znacznie wyprzedzała swój czas. Zarządzał nią niezwykle zdolny przedsiębiorca, dysponujący znakomitym systemem monitorowania zachowań konsumenckich w sieci. Dziś ta technologia jest szeroko rozpowszechniona, ale wówczas, w 1996 r., była pionierska. Firma szybko zdobyła siedmiu znaczących klientów. Kiedy jednak pękła bańka internetowa, część z nich zbankrutowała, a druga część zaczęła ociągać się z płatnościami. A gdy w końcu główny inwestor zakręcił kurek z pieniędzmi, setka utalentowanych ludzi straciła pracę. Przykro było patrzeć na to, jak nagle znika tyle energii i talentu.

Dlaczego większość start-upów upada?

To oczywiste: z braku klientów. Aby myśleć o dochodowym przedsięwzięciu, musimy oderwać się od biurek i wyjść do ludzi. Co więcej, musimy zaproponować taki produkt, żeby klient uderzył pięścią w stół i powiedział: „Nieważne, że to na razie nie działa. Ja i tak muszę to mieć". Taką właśnie ekscytację powinniśmy w nim nie tylko wzbudzić, ale i stale podsycać.

Co jeszcze powinni zrobić założyciele start-upów, żeby zwiększyć swoje szanse na sukces?

Dobrze prosperujące start-upy kierują się czymś, co ja i mój przyjaciel oraz wspólnik Steve Blank nazywamy „manifestem customer development". Ten manifest przedstawiliśmy w naszej książce „Podręcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku". Udane start-upy posługują się modelem Customer Development, który pozwala skutecznie przejść od pomysłu do dojrzałego biznesu, a przy tym stosują metodę zwinnego zarządzania projektami. Porażki przyjmują jako rzecz naturalną i potrafią szybko wyciągać z nich wnioski. Poza tym nieustannie dokonują zmian, a swoje postępy monitorują za pomocą szablonu modelu biznesowego – Business Canvas. Jednak warunkiem skuteczności metodologii Customer Development jest odrzucenie wszelkich biznesplanów.

Brzmi nieco obrazoburczo.

Ależ skąd. W końcu każdy biznesplan jest niczym innym, jak tylko zbiorem niesprawdzonych hipotez i nie ma takiego, który by przetrwał kontakt z klientem.

Powtarza pan, że klient jest najważniejszy. Tymczasem sam Steve Jobs twierdził, że „nie można po prostu pytać konsumentów o to, czego chcą, a później próbować im to dać. Zanim to zbudujesz, będą już chcieli czegoś nowego!". Czy rzeczywiście informacja zwrotna od klienta ma aż takie znaczenie?

Oczywiście, że tak. Jaki jest sens poświęcać 80-godzinne tygodnie ciężkiej pracy i mnóstwo pieniędzy na rozwój produktu, nie wiedząc nawet, czy ludzie go potrzebują? Pomijanie feedbacku przez start-upy prowadzi do katastrofy. Najlepszym tego dowodem jest firma Webvan, która została założona pod koniec ub. stulecia. Był to jeden z najbardziej obiecujących i najlepiej dokapitalizowanych start-upów w historii. Rozporządzał ogromnym, ponad 800-milionowym kapitałem początkowym. Miał zrewolucjonizować amerykańską branżę spożywczą. Założyciele Webvana byli przekonani, że ich koncepcja przyjmowania zamówień online i dostarczania zakupów do domu klienta jeszcze tego samego dnia jest hitem. I niby wszystko szło dobrze. W dniu debiutu giełdowego firma została wyceniona na niebagatelną kwotę 8,5 mld dol. A jednak 24 miesiące później Webvan przestał istnieć. Bo menedżerowie, gdzieś po drodze, zapomnieli, że istnieje również ktoś taki jak klient, który też może mieć swoje oczekiwania.

Będąc w Rosji, zachęcał pan tamtejszych start-upowców do większej inwencji, krytykując rosnącą liczbę klonów zachodnich projektów. A przecież ten pomysł na biznes często się sprawdza.

Rosja, Europa Wschodnia, Chiny czy też niektóre inne rynki są nieco opóźnione w rozwoju rewolucji internetowej, tak więc klony stwarzają tam ogromne możliwości. W sumie są to znakomite koncepcje biznesowe, ponieważ ktoś inny w innej części świata zrobił już za nas większą część roboty. Przetestował produkt pod kątem dopasowania do potrzeb rynku, opracował strategię sprzedaży i w pełni ten produkt rozwinął. Żadnemu przedsiębiorcy nigdy bym nie powiedział: „To jest złe. Nie rób tego". Ale co sprawia większą frajdę: malowanie Mony Lisy czy jej kopiowanie?

Coraz częściej słychać głosy, że popularność start-upów jest sztucznie nakręcana. Podziela pan tę opinię?

To, czy ją podzielam, nie jest aż tak istotne. Istotne jest to, co się faktycznie dzieje na rynku. Np. w USA bezrobocie i słabe perspektywy zatrudnienia powodują rekordowy wysyp start-upów. Niektórzy szacują, że w ostatnich kilku latach powstaje tu ponad 650 tys. takich firm rocznie, z których co najwyżej 12 ma jakąś wartość. Wszędzie, niestety, mamy do czynienia ze zdecydowanie zbyt dużą liczbą start-upów opartych na przeciętnym lub po prostu słabym pomyśle. Tymczasem większość start-upów kręci się w kółko i w żaden sposób nie rokuje. Rezultat nietrudno przewidzieć. Szybko kończą się im pieniądze i odchodzą w niebyt. Założyciele start-upów powinni mieć racjonalne oczekiwania i cele. Zamiast więc upajać się myślami o sukcesie na miarę Marka Zuckerberga, powinni skupić się na tym, czego tak naprawdę ludzie potrzebują. Tak właśnie robią najlepsi. Chociażby twórcy Pinterestu, Instagramu czy Mailbox.com, którzy szukali i w końcu znaleźli wspaniałe, innowacyjne rozwiązania dla milionów ludzi.

Czy czuje się pan spełniony jako seryjny przedsiębiorca?

Swoją pierwszą firmę założyłem w 1972 r. bez żadnego kapitału typu venture. Tak też było w przypadku moich kolejnych biznesów. Wszystkie powstawały od zera. To była zawsze szalona jazda z wieloma wzlotami i upadkami. Ale gdybym miał jeszcze raz wybierać? Nie zamieniłbym na nic innego tej ekscytacji, poczucia niezależności i wyzwań, jakich dane mi było doświadczyć. No, chyba że na to co, robię teraz. Dziś moja praca polega na tym, że jeżdżę po świecie i pomagam młodym przedsiębiorcom rozwijać ich plany. Aby mogli spełnić swoje marzenia.